管理学 - 话题

管理的演进：走进管理理论的丛林　　　　　　　　


主要内容
第一节   早期管理思想：科学管理理论的产生与发展
第二节   成长时期的管理思想：行为科学理论的产生与发展
第三节   成熟时期的管理思想：现代管理理论的丛林
第四节   当代管理思想的新视野
第一节   早期管理思想：科学管理理论的产生与发展
一、泰勒的科学管理和组织思想
二、法约尔的一般行政管理理论
三、韦伯的官僚组织思想
一、泰勒的科学管理和组织思想
（一）生平事迹
（二）泰勒的科学管理
（三）泰勒的职能组织理论
（四）对泰勒思想的简短评价
（一）生平事迹：家庭背景
    1、弗雷德里克·温斯洛·泰勒（1856～1915) 出生于美国宾夕法尼亚州甲门城的一个富裕的律师家庭，他幼年时就很爱好科学研究和实验，对任何事情都想找出“一种最好的方法”。
     他的家庭希望他继承父业，成为一个律师。他受到了良好的教育，以优异的成绩考取了哈佛大学法律系，但是由于他学习过于勤奋，得了疾病，不得不辍学。
（一）生平事迹：生命历程
    2、他从1880年开始在米德威尔钢铁厂进行试验，系统地研究和分析了工人的操作习惯和劳动所花的时间，并在此基础上逐步形成了后来被称之为“科学管理”或“泰勒制”的管理理论和管理制度。退休以后，无偿地从事于咨询和演讲等工作，为科学管理理论在美国和国外得到传播作出了贡献。他于1915年3月21日在费城去世，时年59岁。
（一）生平事迹：人生趣闻
     3、1901年他从贝瑟利恩钢铁公司退休。泰勒试图将科学管理原理应用于政府兵工厂的管理，结果却引起了那里的骚乱。美国联邦众议院为此在1911年成立了一个专门委员会负责调查泰勒的企业管理方法。泰勒出席了众议院委员会的听证会，并在会上发表了证词，详细地阐述了自己的管理思想。
（一）生平事迹：学术成就
      4、 泰勒在管理方面的著作主要有：《计件工资制》、《工厂管理》、  《大学和工厂中纪律和方法的比较》、《制造业为什么不喜欢大学毕业生》、《效率的福音》、《科学管理原理》和《科学管理》等，其中尤以《科学管理原理》最为著名。
      由于泰勒锐意倡行科学管理及卓越的研究贡献而成为科学管理的创始人。在他的墓碑上写着“科学管理之父”。这个称号不仅被他本国人，而且被全世界的管理界所接受。
（二）泰勒的科学管理
1、泰勒科学管理理论的一个根本假设前提      
      对工人来说，假定人是“经济人”。社会资源是可以进行充分利用的，劳资双方利益都可得到保障，单个人可以发挥最大效率。

（二）泰勒的科学管理
     2、泰勒科学管理理论的两个基本原理 ：
   （1）作业研究原理：改进操作方法，提高工效；泰勒通过对动作和时间的研究，制订了“按件计酬”的原则、“差别计件比率”原则。运用这两个原则进行计算和付给工人每天的劳动所得。
   （2）时间研究原理：观察分析每个动作所需要的时间。
小资料：泰勒的三大试验
搬运生铁块试验
铁锹试验
金属切削试验

搬运生铁块试验
铁锹试验
金属切削试验
（二）泰勒的科学管理
   3、科学管理理论的三个基本出发点
  （1）效率至上。即谋求最高的工作效率，管理的中心问题是提高劳动生产率。
  （2）为了谋求最高的工作效率可以采取任何方法。在工作中，要挑选第一流的工人，在作业过程中工掌握标准化的工具、机器和材料，作业的环境也是标准化的，不用考虑人的特点，即将人训练成为一种肉体机器。
  （3）劳资双方应该共同协作。
泰勒的科学管理
   4、科学管理的四条原则：
  　(1)用对工人操作的科学研究来取代旧的单凭经验对工人管理的方式，以形成科学的劳动过程。
  　(2)在对工人的选择与培训上按科学来办事，以形成科学选人与用人过程。
　 (3)对经过科学挑选和培训的工人进行科学管理，促使科学培训与科学的劳动过程相结合。
  　(4)正确划分工人与管理人员的实际工作，从而形成管理者与工人的经久性合作。
（三）泰勒的职能组织理论
　　1、组织计划理论的提出：
　　泰勒研究科学管理是基于一个思想，即劳动生产率的提高。泰勒认为，高效率取决于形成一个健全的组织。因此这个意义上可以说，科学管理的本质就是设计合理的职能组织。
（三）泰勒的职能组织理论
    2、组织计划理论：
　　　在泰勒看来，组织中设置计划部是具有本质意义的。”整个工厂的日常工作不是由厂长、工长来干，而是计划部完成的”。泰勒所规定的计划部的总任务是：时间研究、标准化研究、资产和库存管理、成本的记录与分析、组织的维持和改善、雇佣和监督等劳务管理、有关采购和销售的分析，等等。
（三）泰勒的职能组织理论
3、组织职能化理论
　　　泰勒倡导的科学管理体制，在组织内实行职能分离，经营人员承担计划职能，工人承担执行职能，从而使管理科学化。
　　　泰勒认为，从组织结构的外部特征划分，组织可分为军队式组织、职能组织、线性和参谋组织。在现代工业发展的形势下那种军队式的组织应当由职能式的组织来代替。 　　　　
（三）泰勒的职能组织理论
4、组织的例外理论
　　　在泰勒的组织学说中，有一个不可忽视的理论即例外原理，就是上级经营者把权限集中在自己手里，为了不致被大量详细而庞杂的文件和报告弄得心烦意乱，就尽可能地将权限委让给下级经营者或助理管理人员，自己只保留例外事项的决定权或控制权。这样上级经营者就有足够的时间考虑基本政策，研究人事等重要事项。例外原理要求在上级管理者之下设立新的管理阶层。
（四）对泰勒思想的简短评价
　　1、时代的产物。
　　2、发展的理论。在他去世前三个星期，他指出：“科学管理的每一步是一种发展，而不是一种理论。”“在管理中并不存在着什么固定不变的东西。”
　　3、管理大师德鲁克(Peter Drucker)曾经说过“科学管理之父”泰勒的思想是继“联邦主义者的文章之后美国对西方思想最持久的贡献。
（五）泰勒的追随者
1、巴思：泰勒最亲密的助手
2、享利·甘特：甘特图
3、吉尔布雷斯夫妇：动作研究；疲劳研究；建立制度管理；分析了工人自身素质对工作成绩产生的影响；研究了管理人员的培训和提升问题
4、福特：创造了第一条流水生产线——汽车生产线
二、法约尔的一般行政管理理论
（一）人生简介
（二）一般行政管理理论
（三）社会影响
（一）人生简介
      1、生命历程：
   法国科学管理专家。管理学先驱之一。1841年生于土耳其伊斯坦布尔，1925年卒于巴黎。早年曾为采矿师，是一位在理论上有特殊发现的地质学者。1885年起任法国最大的矿冶公司总经理达30年。在实践和大量调查研究的基础上，提出了管理功能理论。
（一）人生简介
     2、学术著作
          法约尔在管理方面的著作主要有《工业管理和一般管理》、《国家在管理上的无能——邮政与电讯》、《公共精神的觉醒》。论文有：提交给矿冶会议的关于《管理》的论文、《管理的一般原则》、《高等技术学校中的管理教育》、《管理职能在事业经营中的重要性》、《国家的工业化》、《邮电部门的管理改革》、《国家管理理论》等等
（二）一般行政管理管理理论
    1、区别经营与管理
    经营活动包括6个方面 。即（1）技术活动：即设计制造。（2）商业活动：进行采购销售和交换。（3）会计活动：编制财产目录，进行成本统计。（4）财务活动：确定资金来源及使用计划。（5）安全活动：确保员工劳动安全及设备使用安全。（6）管理活动：包括计划组织指挥协调控制。
     管理处于核心地位,其他几种活动都需要管理。
（二）一般行政管理管理理论
2、管理的5职能思想
　 （1）计划：管理意味着展望未来，预见是管理的一个基本要素，预见的目的就是制定行动计划。
   （2）组织：管理中的组织是指社会组织，主要内容是企业的部门设置，和各职位的安排以及人员的安排。
     （3）指挥：通过指挥的协调，能使本单位的所有人做出最好的贡献，实现本企业的利益。
     （4）协调：就是指企业的一切工作者要和谐地配合，以便于企业经营的顺利进行，并且有利于企业取得成功。
   （5）控制：就是要证实企业的各项工作是否已经和计划相符，其目的在于指出工作中的缺点和错误，以便纠正并避免重犯。
（二）一般行政管理管理理论
3、14项管理原则
　（1）劳动分工原则：通过分工来提高管理工作的效率。
  （2）权力与责任原则：有权力的地方，就有责任。责任是权力的孪生物，是权力的当然结果和必要补充。
  （3）纪律原则：企业与下属人员之间的协定和人们对这个协定的态度及其对协定遵守的情况。
  （4）统一指挥原则：一个下级人员只能接受一个上级的命令。
  （5）统一领导原则：一个下级只能有一个直接上级。
  （6）个人利益服从整体利益的原则
  （7）人员的报酬原则：维持职工的最低生活消费和企业的基本经营状况。在此基础上，再考虑根据职工的劳动贡献来决定采用适当的报酬方式。
续上页：
  （8）集中的原则:集中或分散的问题是一个简单的尺度问题，问题在于找到适合于该企业的最适度。
（9）等级制度原则：等级制度就是从最高权力机构直到低层管理人员的领导系列。
（10）秩序原则：约尔所指的秩序原则包括物品的秩序原则和人的社会秩序原则。每一件物品都有一个最适合它存放的地方，每个人都有最适合能力发挥的工作岗位。
（11）公平原则：就是说在贯彻“公道”原则的基础上，还要根据实际情况对职工的劳动表现进行“善意”的评价。
（12）人员的稳定原则：个人要适应他的新职位，并做到能很好地完成他的工作，这需要时间。这就是“人员的稳定原则”。
（13）首创精神：“想出一个计划并保证其成功是一个聪明人最大的快乐之一，这也是人类活动最有力的刺激物之一。这种发明与执行的可能性就是人们所说的首创精神.
  （14）人员的团结原则（团队精神）：加强组织的团结。
思考题
你能对这14条原则提出质疑吗？
（三）社会影响
　　法约尔极力主张，任何一种有用的管理理论绝不能仅限于工商业，而必须能够同样适应于人类有组织活动的所有形式。法约尔的管理理论，经孔茨、纽曼等人的继承和发展，形成了一门完整的学说。由于他们都是仿照法约尔把管理的职能分成各种因素和各个过程加以考察，因此，称其为管理过程学派。法约尔被该学派尊奉为开山祖师，也就成为当之无愧的“管理过程论”之父。
三、韦伯的官僚组织思想
（一）生平事迹
（二）韦伯的官僚组织理论
（三）对韦伯官僚组织理论的简短评价
（一）生平事迹：成长之路
  马克斯·韦伯(Max Weber，1864～1920)是德国著名的社会学家、政治经济学家和官僚制度理论的奠基人。1881～1884年间，韦伯在海德大学学习，并在斯特拉斯堡服兵役，之后，入柏林大学完成学业。早年学习法律和经济史，1895年担任弗莱堡大学政治经济学教授，翌年，执教于海德堡大学。1897年因父死受刺激，1898年神经衰弱，1903年健康稍恢复。
（一）生平事迹：学术成就
其主著作有：
  《新教伦理与资本主义精神》(1904～1905)，
他去世后他人编辑的有：
《经济与社会》(1922年)、
《社会和经济组织理论》(1922年)、
《社会学基本观念》(1922年)、
《社会学论文集(1946年)
《社会科学方法论》(1949年)。
（二）韦伯的官僚组织理论

1、组织的基础——统治与权力
2、三种组织类型分析
3、官僚组织的权力结构与运行方式
1、组织的基础——统治与权力
   （1）关于统治。
    统治是人类社会生活中的一个普遍现象，统治及其实施的方式，导致了一种理性的社会秩序的产生——这正是组织存在的前提，组织在一定意义上就是统治结构的外化。韦伯理解的统治，意味着被统治者对统治者命令的服从与实施。
1、组织的基础——统治与权力
（2）关于权力。韦伯把权力分为三种：
   神授权力
   传统权力
   法定权力
小资料：人类行为的分类
    在《社会和经济组织理论》一书中，韦伯把人类的社会行为分成四类：
基于情感的行为。
基于传统或习俗的行为。
以某种绝对价值为取向的行为。
以个人各自的目的系统为取向的合理行为。该行为的特点是行动者追求的目的、意图明确，并为达到该目的考虑并使用一切合适、有效的手段。
2、三种组织类型分析
（1）神秘型组织。
（2）传统型组织。
（3）法理型组织。
（1）神秘型组织
概念：又称为魅力型组织、卡里斯玛(charisma)型组织。典型的神秘型组织是以宗教的或政治的形式出现的。神秘型组织大多由领袖及其追随者组成，维系组织的基础是领袖的个人魅力权威与组织成员的个人感情。
特点：第一，组织成员必须坚决服从领袖的命令。第二，组织内部管理的非专业化。第三，组织缺乏日常的、合理的经济支持。第四，组织具有强烈的革命性。第五，组织的不稳定性。
（2）传统型组织
概念：韦伯认为传统型组织的合法性是建立在遗传下来的制度和习俗基础之上，统治者是依照传统传下来的规则确定的。
特点：第一，组织权力即传统权力来自于传统的固有尊严。第二，组织权力的集中性与行使的任意性。第三，组织缺乏行之有效的行政管理。第四，组织行为缺乏经济理性的考虑。第五，传统型组织具有强烈的守旧性。
（3）法理型组织
   概念：韦伯认为法理型组织是符合现代社会与资本主义经济发展所需的组结构形式。法理型组织必然是借助官僚体制的行管理班子进行管理与统治，在此意义上，官僚组织是法理型组织的纯粹形态。   特点：第一，严格的效率取向。第二，注重法律与程序。也就是说，形式化的、非人格化的、普遍主义精神成为组织文化的精髓。第三，专业知识与技术的重要性更为突出。第四，官僚组织在适用上的普遍性。
（3）法理型组织
官僚组织的权力结构与运行方式
1．劳动分工  
2．职权等级
3．正式的选拔
4．正式的规则和制度
5、非人格化
6、职业定向
（三）对韦伯官僚组织理论的简短评价
韦伯的官僚组织理论是组织理论发展史上的里程碑，它标志着古典理论走向全面的成熟与完善。韦伯本人也因此被称为“组织理论之父”。韦伯的理论，无论是就深度还是广度而言，在组织理论发展史上都鲜有个人能望其项背。当今从事组织理论研究的学者，无论赞同韦伯的观点与否，都必须首先回到韦伯，这足见韦伯的影响力。
第二节  成长时期的管理思想：行为科学理论的产生与发展
一、行为科学的概念
二、行为科学的背景
三、行为科学的建立
四、行为科学的发展
一、行为科学的概念
广义的行为科学是指研究人的行为以及动物的行为的学科群。在美国海耶尔主编的《管理百科全书》的定义是：运用自然科学的试验和观察方法，研究在自然和社会环境中的人的行为（以及动物）的一切科学。
狭义的行为科学，是指应用心理学、社会学、人类学以及其他相关学科的成果，来研究管理过程中的人的行为和人与人关系规律的科学。
二、行为科学的背景

行为科学的产生是生产力发展到一定阶段的必然结果，也是管理思想发展的必然结果。泰勒科学管理建立以后的社会经济危机是其背景。

三、行为科学的建立：梅奥与霍桑试验
    1、 梅奥的个人背景：
     1880年生于澳洲，并在澳洲学习哲学和心理学。1923年到1926年在宾夕法尼亚大学进行工业精神病项目研究。1926年被任命为哈佛商学院研究员。1928年开始参与霍桑试验。1949年9月1日在英国出世。
三、行为科学的建立：梅奥与霍桑试验
2、霍桑试验
    是一项以科学的逻辑为基础的试验。从1924年开始到1932年结束，在将近8年的时间里，进行过两个回合。第一个回合在1924年到1927年在美国的国家科学委员会的赞助下进行的。第二个回合是在梅奥的主持下进行的。
三、行为科学的建立：梅奥与霍桑试验
      2、霍桑试验的四个阶段
（1）照明试验：车间照明变化对生产效率影响的各种试验。
（2）福利试验：工作时间和其他条件对生产效率的影响和各种试验。
（3）访谈试验：了解职工态度的会见与交谈试验。
（4）群体试验：影响职工积极性的群体试验。
三、行为科学的建立：梅奥与霍桑试验
3、霍桑试验的发现。
    霍桑试验的结果由梅奥于1933年将它正式发表，书名是《工业文明中的人的问题》，这就是行为科学的前身——人际关系学派。
四、行为科学的发展
（一）马斯洛的需要、激励与管理思想
马斯洛把人的各种需要归纳为五个层次，可排成一个需要等级层次。
1．生理的需要。
2．安全的需要。
3．感情的需要。
4．尊重的需要。
5．自我实现的需要。
四、行为科学的发展
（二）赫茨伯格——双因素理论
1、保健因素
2、激励因素
四、行为科学的发展
（三）麦格雷戈的X－Y理论，乔伊·洛尔施和约翰·莫尔斯的超Y理论，威廉·大内的Z理论
1、X理论
2、Y理论
3、超Y理论
4、Z理论
1、X理论（经济人假设）
    这种假设起源于享乐主义哲学和亚当·斯密关于劳动交换的经济理论。它认为人有如下共同特性：
（1）人有好逸恶劳、趋乐避苦的天性，故常逃避劳作。
（2）缺乏进取心，不愿负责任，宁可听命于人。
（3）生来就以自己为中心，漠视组织的要求。
（4）有安全、稳定、习惯化的本性，反对变革。   
（5）本性诚实，易受欺骗，缺乏自制力，易受他人影响。
基于X理论的管理
基于这种假设，必然会采取相应的管理措施：
  1．管理者以经济利益为中心，组织人、财、物。
  2．对员工的工作要加以指导和监督，利用奖惩。
  3．管理工作只是少数人的事，以控制与此无关的少数普通员工。
      X理论的管理特点就是“金钱”加“皮鞭”。金钱的作用在于满足人的物质追求，保持行为动力，皮鞭的作用在于迫使人的行为与组织保持一致性。
2、Y理论（社会人假设）
   员工的需求、被接受感、认同感和群体凝固才是促使经济指数上升的关键因素，因而被称之为“社会人假设”。
  1、人对工作的好恶取决于工作情景对他是满足还是惩罚。
2、人对自己承诺的目标可以进行自我控制并主动作出努力。
3、人有自我满足感，有社交、归属和自我实现(表现、审美、创造和求知的需要)。
4、大多数人都有高度的想象力和创造力，不过是受环境条件阻碍或压抑了。
基于Y理论（社会人假设）的管理
   由以上假设产生如下管理理论：
  1、管理当局应把人视为第一要素。
  2、应为人的发展创造机会。
  3、管理者的职责是让人们认识自己的发展潜力，并使人们为自己的需要来发展这些特性。
  4．管理者的主要任务是设计适当的组织状况与工作方法，使人们主动趋向于组织目标。
    根据Y理论产生了“参与制”、“目标管理”、“分权与授权”等实践方案。
3、超Y理论
美国的乔伊.洛尔施和约翰.莫尔斯选取两个工厂做实验,得出超Y理论。不同的情况采取不同的管理方式。
（1）任务易测定的，用X理论效率高；（2）任务不易测定的，用Y理论效率高。
4、Z理论
     “复杂人”由威廉.大内提出，他认为管理的当局与职工的利益是一体的。由此假设派生出所谓超目标管理和现代管理，它的要点就是因人、因事、因地、因时而宜。管理的内容是:
   （1）长期雇佣；（2）参与决策；（3）个人负责；（4）上下融洽；（5）全面培训；（6） 稳步提拔；（7）含蓄控制。
第三节  成熟时期的管理思想：现代管理理论的丛林
一、历史背景
1、战后经济重建
2、科学技术迅猛发展
3、企业结构发生变化
第三节  成熟时期的管理思想：现代管理理论的丛林
二、现代管理理论丛林
  1、管理过程学派：又叫管理职能学派、经营管理学派。当代管理理论的主要流派之一，主要致力于研究和说明“管理人员做些什么和如何做好这些工作”，侧重说明管理工作实务。开山鼻祖是法约尔，当代最著名的代表人物是哈罗德·孔茨。  
   2、社会系统学派：社会系统学派的代表人物是美国著名的管理学家巴纳德。1938年，他发表了《经理的职能》一书，在这本著作中，他对组织和管理理论的—系列基本问题都提出了与传统组织和管理理论完全不同的观点。他认为组织是一个复杂的社会系统，应从社会学的观点来分析和研究管理的问题。由于他把各类组织都作为协作的社会系统来研究，后人把由他开创的管理理论体系称作社会系统学派。

   3、决策理论学派：决策理论学派的主要代表人物是曾获1978年度诺贝尔经济学奖金的赫伯特.西蒙。西蒙虽然是决策学派的代表人物，但他的许多思想是从巴纳德中吸取来的，他发展了巴纳德的社会系统学派，并提出了决策理论，建立了决策理论学派，形成了一门有关决策过程、准则、类型及方法的较完整的理论体系，主要著作有《管理行为》、《组织》、《管理决策的新科学》等。
   4、系统管理学派：一般系统理论建立以后，西方有些学者把它应用于工商企业的管理，形成系统管理 学派。这一学派的主要代表人物是约翰逊、卡斯特和罗森茨韦克。1963年由他们三人共 同出版了《系统理论和管理》一书，从系统概念出发，建立了企业管理新模式，成为系 统管理的代表作。

  5、数量管理学派：也称管理科学学派、计量管理学派，也有人把计量管理学派与运筹学看成是统一语，这是因为该学派正式成立始于1939年由美国曼切斯特大学教授布莱克特领导的运筹学小组。这个学派认为，解决复杂系统的管理决策问题，可以用电子计算机作为工具，寻求最佳计划方案，以达到企业的目标。管理科学其实就是管理中的一种数量分析方法。埃尔伍德·斯潘赛·伯法是西方管理科学学派的代表人物之一。
  6、权变管理学派：权变理论是20 世纪60年代末70年代初在经验主义学派基础上进一步发展起来的管理理论。是西方组织管理学中以具体情况及具体对策的应变思想为基础而形成的一种管理理论。 Fiedler是代表人物。

   7、经验主义学派：经验主义学派又称为经理主义学派，以向大企业的经理提供管理企业当代的经验和科学方法为目标。彼得·德鲁克、欧内斯特·戴尔、艾尔弗雷德·斯隆、亨利·福特、威廉·纽曼 。
   8、经理角色学派：经理角色学派是七十年代才出现的一个管理学派，代表人物是亨利.明茨伯格。它之所以被人们叫做经理角色学派，是由于它以对经理所担任角色的分析为中心来考虑经理的职务和工作，以求提高管理效率。该学派所指的“经理”是指一个正式组织或组织单位的主要负责人，拥有正式的权力和职位，而“角色”这一概念是从舞台的术语中借用的，是指属于一定职责或地位的一套有条理的行为。
第四节  当代管理思想的新视野

一、人本管理理论
二、团队管理理论
三、核心能力管理理论
四、学习型组织理论理论
五、组织再造理论

第三讲

管理的基本原理与方法　　　　　　　

主要内容
一、管理的基本原理
二、管理的基本方法
一、管理的基本原理
     管理的基本原理：指对管理工作的实质内容进行科学分析总结而形成的基本真理，它是现实管理现象的抽象，是对各项管理制度和管理方法的高度综合与概括。管理的基本原理主要有：
    （一）系统原理
    （二）人本原理
    （三）责任原理
    （四）效益原理
（一）系统原理
   1、概念：每个组织都具有系统性和整体性，由人、财、物、信息、时间等5大资源组成的社会组织也必定是一个完整的系统。因此，管理是对系统的管理，没有系统，管理也就无从谈起。
（一）系统原理
2、主要观点：
（1）整体性原理：局部服从整体，使整体效果为最佳
（2）动态性原理：系统稳定状态是相对的，运动状态则是绝对的。
（3）开放性原理：努力扩大本系统从外界吸入的物质，能量和信息
（4）综合性原理：把系统的各部分各方面和各种因素联系起来，考察其中的共同性和规律性。        
（一）系统原理
3、相关规律：
（1）木桶原理：又称短板理论，其核心内容为：一只水桶盛水的多少，并不取决于桶壁上最高的那块木块，而恰恰取决于桶壁上最短的那块。
（2）多米诺效应：在一个相互联系的系统中，一个很小的初始能量就可能产生一连串的连锁反应，人们就把它们称为“多米诺骨牌效应”或“多米诺效应”。  
（3）蝴蝶效应：美国气象学家爱德华·罗伦兹提出，在一个动力系统中，初始条件下微小的变化能带动整个系统的长期的巨大的连锁反应。
（二）人本原理
    1、概念：现代管理中的人本原理含义是，作为一种特殊社会活动的管理，总是由人去实现。人始终位于管理的中心地位并发挥主导作用。
（二）人本原理
   2、主要观点：
  （1）尊重人：员工是企业的主体。
  （2）依靠人：有效管理的关键是员工参与。
  （3）发展人：现代管理的核心是使人性得到最完美的发展。 
  （4）为了人：管理是为人服务的。    
（二）人本原理
3、相关规律：
（1）皮革马利翁效应：又称罗森塔尔效应，赞美、信任和期待具有一种能量，它能改变人的行为。
（2）鲶鱼效应：鲶鱼效应即指透过引入强者，使弱者变强的一种效应。
（三）责任原理
   1、概念：挖掘人的潜能的最好的办法是明确每个人的职责；要实现高效的管理，就必须在合理分工的基础上明确规定这些部门和个人必须承担与此相适应的责任 。
（三）责任原理
2、主要观点
（1）合理分工
（2）明确责任
（3）职位设计和权限授权合理
（4）检查、监督有力，奖惩公正、及时   
（三）责任原理
3、相关规律：
（1）旁观者效应：巴利与拉塔内提出，危机现场中人数愈多，救助行为出现的可能反而愈少。此现象为旁观者效应。
（2）华盛顿合作定律：一个人敷衍了事，两个人互相推诿，人与人的合作不是人力的简单相加，而是要复杂和微妙得多。
（3）墨菲定律：事情如果有变坏的可能，不管这种可能性有多小，它总会发生。
（4）手表定理：就是对同一个人或同一个组织的管理不能同时采用两种不同的方法，不能同时设置两个不同的目标。
（四）效益原理
   1、概念：现代管理的基本目标，在于获得最佳管理效益，即创造出更多的经济效益，实现更好的社会效益，这就要求管理活动要围绕效果，提高效率，是投入的资源得以充分利用，从而产生最佳的管理效益。
（四）效益原理
2、主要观点
（1）要重视经济效应
（2）要有正确的管理战略
（3）调动人的积极性和创造性，把精神激励和物质激励、工作内激励和外激励结合起来。
（4）管理者要追求长期、稳定的高效益。
（四）效益原理
3、相关规律
（1）彼得原理：加拿大的管理学家劳伦斯·彼得提出来的。其具体内容是：“在一个等级制度中，每个职工趋向于上升到他所不能胜任的地位”。
（2）帕金森定律：美国著名历史学家诺斯古德·帕金森《帕金森定律》提出对于一个组织而言，管理人员或多或少是注定要增长的。
（3）帕累托效应：又称80/20原理、最省力法则、不平衡原则、帕累托法则在任何特定群体中，重要的因子通常只占少数，而不重要的因子则占多数，因此只要能控制具有重要性的少数因子即能控制全局。
二、管理的基本方法
   管理的方法：管理的方法是在管理活动中为实现管理目标、保证管理活动顺利进行所采取的具体方案和措施。它是管理理论与原理的自然延伸和具体化与实际化。管理的方法一般可以分为：
    （一）管理的法律方法
    （二）管理的行政方法
    （三）管理的经济方法
    （四）管理的教育方法
    （五）管理的技术方法  
（一）管理的法律方法
1、内容：通过各种法律、法令、条例和司法仲裁工作，调整社会经济的总体活动和各企业单位在微观活动中所发生的各种关系，以保证和促进社会经济发展的管理方法；
2、实质:体现全体人们的意志，并维护他们的根本利益，代表他们对社会经济、政治、文化活动实行强制性的统一的管理；
3、特点：严肃性、规范性、强制性；
4、作用：保证必要的管理秩序；调节管理因素之间的关系 ；把管理纳入规范化制度化的轨道。
（二）管理的行政方法
1、内容:依靠行政组织的权威，运用命令、规定、指示、条例等行政手段按照行政系统和层次，以权威和服从为前提，直接指挥下属工作的管理方法 。
2、实质:通过行政组织的职务和职位来进行管理，特别强调职责、职权、职位而并非个人的能力或特权；
3、特点：权威性、强制性、垂直性、具体性、无偿性；
4、作用:有利于组织内部统一目标，统一意志.；是实施其他各种管理方法的必要手段；可以强化管理作用，便于发挥管理职能；行政方法便于处理特殊问题。
（三）管理的经济方法
1、内容：根据客观经济规律，运用各种经济手段（价格、税收,、信贷、利润、工资、奖金与罚款），调节不同主体之间的关系，以获得较高的经济效益和社会效益的管理方法。
2、实质：是围绕物质利益，运用各种经济手段正确处理好国家、集体与劳动者个人三者之间的经济关系，最大限度的调动各方面的积极性、主动性、创造性和责任感。
3、特点：利益性、关联性、灵活性、平等性。
4、正确应用：注重经济方法和教育方法的有机结合，注重经济方法的综合运用和不断完善。
（四）管理的教育方法
1、实质:按照一定的目的、要求对受教育者从多方面施加影响的一种有计划的活动。
2、任务：不断地提高人的思想品德素质、文化知识素质、专业水平素质，实现人的全面发展。
3、特点：强制性、示范性、群体性、个体性、自主性。
4、方式：专业式教育、情景式教育、启发式教育、互动式教育。
（五）管理的技术方法
1、内容:指组织中各个层次的管理者（高层管理者、中层管理者、基层管理者）根据管理活动的需要，自觉运用自己或他人掌握的各类技术，以提高管理的效率的管理方法。包括信息技术、决策技术、计划技术、组织技术、控制技术。
2、实质:把技术融进管理中；利用技术来辅助管理。
3、特点：客观性、规律性、精确性、动态性。
4、正确运用：技术方法不是万能的，不能解决一切问题；管理者在解决管理问题是不能只依靠技术方法；要知道技术的价值所在和局限性，并让技术专家参与进来，发挥长处，弥补不足。

第三讲

管理的基本原理与方法　　　　　　　

主要内容
一、管理的基本原理
二、管理的基本方法
一、管理的基本原理
     管理的基本原理：指对管理工作的实质内容进行科学分析总结而形成的基本真理，它是现实管理现象的抽象，是对各项管理制度和管理方法的高度综合与概括。管理的基本原理主要有：
    （一）系统原理
    （二）人本原理
    （三）责任原理
    （四）效益原理
（一）系统原理
   1、概念：每个组织都具有系统性和整体性，由人、财、物、信息、时间等5大资源组成的社会组织也必定是一个完整的系统。因此，管理是对系统的管理，没有系统，管理也就无从谈起。
（一）系统原理
2、主要观点：
（1）整体性原理：局部服从整体，使整体效果为最佳
（2）动态性原理：系统稳定状态是相对的，运动状态则是绝对的。
（3）开放性原理：努力扩大本系统从外界吸入的物质，能量和信息
（4）综合性原理：把系统的各部分各方面和各种因素联系起来，考察其中的共同性和规律性。        
（一）系统原理
3、相关规律：
（1）木桶原理：又称短板理论，其核心内容为：一只水桶盛水的多少，并不取决于桶壁上最高的那块木块，而恰恰取决于桶壁上最短的那块。
（2）多米诺效应：在一个相互联系的系统中，一个很小的初始能量就可能产生一连串的连锁反应，人们就把它们称为“多米诺骨牌效应”或“多米诺效应”。  
（3）蝴蝶效应：美国气象学家爱德华·罗伦兹提出，在一个动力系统中，初始条件下微小的变化能带动整个系统的长期的巨大的连锁反应。
（二）人本原理
    1、概念：现代管理中的人本原理含义是，作为一种特殊社会活动的管理，总是由人去实现。人始终位于管理的中心地位并发挥主导作用。
（二）人本原理
   2、主要观点：
  （1）尊重人：员工是企业的主体。
  （2）依靠人：有效管理的关键是员工参与。
  （3）发展人：现代管理的核心是使人性得到最完美的发展。 
  （4）为了人：管理是为人服务的。    
（二）人本原理
3、相关规律：
（1）皮革马利翁效应：又称罗森塔尔效应，赞美、信任和期待具有一种能量，它能改变人的行为。
（2）鲶鱼效应：鲶鱼效应即指透过引入强者，使弱者变强的一种效应。
（三）责任原理
   1、概念：挖掘人的潜能的最好的办法是明确每个人的职责；要实现高效的管理，就必须在合理分工的基础上明确规定这些部门和个人必须承担与此相适应的责任 。
（三）责任原理
2、主要观点
（1）合理分工
（2）明确责任
（3）职位设计和权限授权合理
（4）检查、监督有力，奖惩公正、及时   
（三）责任原理
3、相关规律：
（1）旁观者效应：巴利与拉塔内提出，危机现场中人数愈多，救助行为出现的可能反而愈少。此现象为旁观者效应。
（2）华盛顿合作定律：一个人敷衍了事，两个人互相推诿，人与人的合作不是人力的简单相加，而是要复杂和微妙得多。
（3）墨菲定律：事情如果有变坏的可能，不管这种可能性有多小，它总会发生。
（4）手表定理：就是对同一个人或同一个组织的管理不能同时采用两种不同的方法，不能同时设置两个不同的目标。
（四）效益原理
   1、概念：现代管理的基本目标，在于获得最佳管理效益，即创造出更多的经济效益，实现更好的社会效益，这就要求管理活动要围绕效果，提高效率，是投入的资源得以充分利用，从而产生最佳的管理效益。
（四）效益原理
2、主要观点
（1）要重视经济效应
（2）要有正确的管理战略
（3）调动人的积极性和创造性，把精神激励和物质激励、工作内激励和外激励结合起来。
（4）管理者要追求长期、稳定的高效益。
（四）效益原理
3、相关规律
（1）彼得原理：加拿大的管理学家劳伦斯·彼得提出来的。其具体内容是：“在一个等级制度中，每个职工趋向于上升到他所不能胜任的地位”。
（2）帕金森定律：美国著名历史学家诺斯古德·帕金森《帕金森定律》提出对于一个组织而言，管理人员或多或少是注定要增长的。
（3）帕累托效应：又称80/20原理、最省力法则、不平衡原则、帕累托法则在任何特定群体中，重要的因子通常只占少数，而不重要的因子则占多数，因此只要能控制具有重要性的少数因子即能控制全局。
二、管理的基本方法
   管理的方法：管理的方法是在管理活动中为实现管理目标、保证管理活动顺利进行所采取的具体方案和措施。它是管理理论与原理的自然延伸和具体化与实际化。管理的方法一般可以分为：
    （一）管理的法律方法
    （二）管理的行政方法
    （三）管理的经济方法
    （四）管理的教育方法
    （五）管理的技术方法  
（一）管理的法律方法
1、内容：通过各种法律、法令、条例和司法仲裁工作，调整社会经济的总体活动和各企业单位在微观活动中所发生的各种关系，以保证和促进社会经济发展的管理方法；
2、实质:体现全体人们的意志，并维护他们的根本利益，代表他们对社会经济、政治、文化活动实行强制性的统一的管理；
3、特点：严肃性、规范性、强制性；
4、作用：保证必要的管理秩序；调节管理因素之间的关系 ；把管理纳入规范化制度化的轨道。
（二）管理的行政方法
1、内容:依靠行政组织的权威，运用命令、规定、指示、条例等行政手段按照行政系统和层次，以权威和服从为前提，直接指挥下属工作的管理方法 。
2、实质:通过行政组织的职务和职位来进行管理，特别强调职责、职权、职位而并非个人的能力或特权；
3、特点：权威性、强制性、垂直性、具体性、无偿性；
4、作用:有利于组织内部统一目标，统一意志.；是实施其他各种管理方法的必要手段；可以强化管理作用，便于发挥管理职能；行政方法便于处理特殊问题。
（三）管理的经济方法
1、内容：根据客观经济规律，运用各种经济手段（价格、税收,、信贷、利润、工资、奖金与罚款），调节不同主体之间的关系，以获得较高的经济效益和社会效益的管理方法。
2、实质：是围绕物质利益，运用各种经济手段正确处理好国家、集体与劳动者个人三者之间的经济关系，最大限度的调动各方面的积极性、主动性、创造性和责任感。
3、特点：利益性、关联性、灵活性、平等性。
4、正确应用：注重经济方法和教育方法的有机结合，注重经济方法的综合运用和不断完善。
（四）管理的教育方法
1、实质:按照一定的目的、要求对受教育者从多方面施加影响的一种有计划的活动。
2、任务：不断地提高人的思想品德素质、文化知识素质、专业水平素质，实现人的全面发展。
3、特点：强制性、示范性、群体性、个体性、自主性。
4、方式：专业式教育、情景式教育、启发式教育、互动式教育。
（五）管理的技术方法
1、内容:指组织中各个层次的管理者（高层管理者、中层管理者、基层管理者）根据管理活动的需要，自觉运用自己或他人掌握的各类技术，以提高管理的效率的管理方法。包括信息技术、决策技术、计划技术、组织技术、控制技术。
2、实质:把技术融进管理中；利用技术来辅助管理。
3、特点：客观性、规律性、精确性、动态性。
4、正确运用：技术方法不是万能的，不能解决一切问题；管理者在解决管理问题是不能只依靠技术方法；要知道技术的价值所在和局限性，并让技术专家参与进来，发挥长处，弥补不足。

第三讲

管理的基本原理与方法　　　　　　　

主要内容
一、管理的基本原理
二、管理的基本方法
一、管理的基本原理
     管理的基本原理：指对管理工作的实质内容进行科学分析总结而形成的基本真理，它是现实管理现象的抽象，是对各项管理制度和管理方法的高度综合与概括。管理的基本原理主要有：
    （一）系统原理
    （二）人本原理
    （三）责任原理
    （四）效益原理
（一）系统原理
   1、概念：每个组织都具有系统性和整体性，由人、财、物、信息、时间等5大资源组成的社会组织也必定是一个完整的系统。因此，管理是对系统的管理，没有系统，管理也就无从谈起。
（一）系统原理
2、主要观点：
（1）整体性原理：局部服从整体，使整体效果为最佳
（2）动态性原理：系统稳定状态是相对的，运动状态则是绝对的。
（3）开放性原理：努力扩大本系统从外界吸入的物质，能量和信息
（4）综合性原理：把系统的各部分各方面和各种因素联系起来，考察其中的共同性和规律性。        
（一）系统原理
3、相关规律：
（1）木桶原理：又称短板理论，其核心内容为：一只水桶盛水的多少，并不取决于桶壁上最高的那块木块，而恰恰取决于桶壁上最短的那块。
（2）多米诺效应：在一个相互联系的系统中，一个很小的初始能量就可能产生一连串的连锁反应，人们就把它们称为“多米诺骨牌效应”或“多米诺效应”。  
（3）蝴蝶效应：美国气象学家爱德华·罗伦兹提出，在一个动力系统中，初始条件下微小的变化能带动整个系统的长期的巨大的连锁反应。
（二）人本原理
    1、概念：现代管理中的人本原理含义是，作为一种特殊社会活动的管理，总是由人去实现。人始终位于管理的中心地位并发挥主导作用。
（二）人本原理
   2、主要观点：
  （1）尊重人：员工是企业的主体。
  （2）依靠人：有效管理的关键是员工参与。
  （3）发展人：现代管理的核心是使人性得到最完美的发展。 
  （4）为了人：管理是为人服务的。    
（二）人本原理
3、相关规律：
（1）皮革马利翁效应：又称罗森塔尔效应，赞美、信任和期待具有一种能量，它能改变人的行为。
（2）鲶鱼效应：鲶鱼效应即指透过引入强者，使弱者变强的一种效应。
（三）责任原理
   1、概念：挖掘人的潜能的最好的办法是明确每个人的职责；要实现高效的管理，就必须在合理分工的基础上明确规定这些部门和个人必须承担与此相适应的责任 。
（三）责任原理
2、主要观点
（1）合理分工
（2）明确责任
（3）职位设计和权限授权合理
（4）检查、监督有力，奖惩公正、及时   
（三）责任原理
3、相关规律：
（1）旁观者效应：巴利与拉塔内提出，危机现场中人数愈多，救助行为出现的可能反而愈少。此现象为旁观者效应。
（2）华盛顿合作定律：一个人敷衍了事，两个人互相推诿，人与人的合作不是人力的简单相加，而是要复杂和微妙得多。
（3）墨菲定律：事情如果有变坏的可能，不管这种可能性有多小，它总会发生。
（4）手表定理：就是对同一个人或同一个组织的管理不能同时采用两种不同的方法，不能同时设置两个不同的目标。
（四）效益原理
   1、概念：现代管理的基本目标，在于获得最佳管理效益，即创造出更多的经济效益，实现更好的社会效益，这就要求管理活动要围绕效果，提高效率，是投入的资源得以充分利用，从而产生最佳的管理效益。
（四）效益原理
2、主要观点
（1）要重视经济效应
（2）要有正确的管理战略
（3）调动人的积极性和创造性，把精神激励和物质激励、工作内激励和外激励结合起来。
（4）管理者要追求长期、稳定的高效益。
（四）效益原理
3、相关规律
（1）彼得原理：加拿大的管理学家劳伦斯·彼得提出来的。其具体内容是：“在一个等级制度中，每个职工趋向于上升到他所不能胜任的地位”。
（2）帕金森定律：美国著名历史学家诺斯古德·帕金森《帕金森定律》提出对于一个组织而言，管理人员或多或少是注定要增长的。
（3）帕累托效应：又称80/20原理、最省力法则、不平衡原则、帕累托法则在任何特定群体中，重要的因子通常只占少数，而不重要的因子则占多数，因此只要能控制具有重要性的少数因子即能控制全局。
二、管理的基本方法
   管理的方法：管理的方法是在管理活动中为实现管理目标、保证管理活动顺利进行所采取的具体方案和措施。它是管理理论与原理的自然延伸和具体化与实际化。管理的方法一般可以分为：
    （一）管理的法律方法
    （二）管理的行政方法
    （三）管理的经济方法
    （四）管理的教育方法
    （五）管理的技术方法  
（一）管理的法律方法
1、内容：通过各种法律、法令、条例和司法仲裁工作，调整社会经济的总体活动和各企业单位在微观活动中所发生的各种关系，以保证和促进社会经济发展的管理方法；
2、实质:体现全体人们的意志，并维护他们的根本利益，代表他们对社会经济、政治、文化活动实行强制性的统一的管理；
3、特点：严肃性、规范性、强制性；
4、作用：保证必要的管理秩序；调节管理因素之间的关系 ；把管理纳入规范化制度化的轨道。
（二）管理的行政方法
1、内容:依靠行政组织的权威，运用命令、规定、指示、条例等行政手段按照行政系统和层次，以权威和服从为前提，直接指挥下属工作的管理方法 。
2、实质:通过行政组织的职务和职位来进行管理，特别强调职责、职权、职位而并非个人的能力或特权；
3、特点：权威性、强制性、垂直性、具体性、无偿性；
4、作用:有利于组织内部统一目标，统一意志.；是实施其他各种管理方法的必要手段；可以强化管理作用，便于发挥管理职能；行政方法便于处理特殊问题。
（三）管理的经济方法
1、内容：根据客观经济规律，运用各种经济手段（价格、税收,、信贷、利润、工资、奖金与罚款），调节不同主体之间的关系，以获得较高的经济效益和社会效益的管理方法。
2、实质：是围绕物质利益，运用各种经济手段正确处理好国家、集体与劳动者个人三者之间的经济关系，最大限度的调动各方面的积极性、主动性、创造性和责任感。
3、特点：利益性、关联性、灵活性、平等性。
4、正确应用：注重经济方法和教育方法的有机结合，注重经济方法的综合运用和不断完善。
（四）管理的教育方法
1、实质:按照一定的目的、要求对受教育者从多方面施加影响的一种有计划的活动。
2、任务：不断地提高人的思想品德素质、文化知识素质、专业水平素质，实现人的全面发展。
3、特点：强制性、示范性、群体性、个体性、自主性。
4、方式：专业式教育、情景式教育、启发式教育、互动式教育。
（五）管理的技术方法
1、内容:指组织中各个层次的管理者（高层管理者、中层管理者、基层管理者）根据管理活动的需要，自觉运用自己或他人掌握的各类技术，以提高管理的效率的管理方法。包括信息技术、决策技术、计划技术、组织技术、控制技术。
2、实质:把技术融进管理中；利用技术来辅助管理。
3、特点：客观性、规律性、精确性、动态性。
4、正确运用：技术方法不是万能的，不能解决一切问题；管理者在解决管理问题是不能只依靠技术方法；要知道技术的价值所在和局限性，并让技术专家参与进来，发挥长处，弥补不足。

第三讲

管理的基本原理与方法　　　　　　　

主要内容
一、管理的基本原理
二、管理的基本方法
一、管理的基本原理
     管理的基本原理：指对管理工作的实质内容进行科学分析总结而形成的基本真理，它是现实管理现象的抽象，是对各项管理制度和管理方法的高度综合与概括。管理的基本原理主要有：
    （一）系统原理
    （二）人本原理
    （三）责任原理
    （四）效益原理
（一）系统原理
   1、概念：每个组织都具有系统性和整体性，由人、财、物、信息、时间等5大资源组成的社会组织也必定是一个完整的系统。因此，管理是对系统的管理，没有系统，管理也就无从谈起。
（一）系统原理
2、主要观点：
（1）整体性原理：局部服从整体，使整体效果为最佳
（2）动态性原理：系统稳定状态是相对的，运动状态则是绝对的。
（3）开放性原理：努力扩大本系统从外界吸入的物质，能量和信息
（4）综合性原理：把系统的各部分各方面和各种因素联系起来，考察其中的共同性和规律性。        
（一）系统原理
3、相关规律：
（1）木桶原理：又称短板理论，其核心内容为：一只水桶盛水的多少，并不取决于桶壁上最高的那块木块，而恰恰取决于桶壁上最短的那块。
（2）多米诺效应：在一个相互联系的系统中，一个很小的初始能量就可能产生一连串的连锁反应，人们就把它们称为“多米诺骨牌效应”或“多米诺效应”。  
（3）蝴蝶效应：美国气象学家爱德华·罗伦兹提出，在一个动力系统中，初始条件下微小的变化能带动整个系统的长期的巨大的连锁反应。
（二）人本原理
    1、概念：现代管理中的人本原理含义是，作为一种特殊社会活动的管理，总是由人去实现。人始终位于管理的中心地位并发挥主导作用。
（二）人本原理
   2、主要观点：
  （1）尊重人：员工是企业的主体。
  （2）依靠人：有效管理的关键是员工参与。
  （3）发展人：现代管理的核心是使人性得到最完美的发展。 
  （4）为了人：管理是为人服务的。    
（二）人本原理
3、相关规律：
（1）皮革马利翁效应：又称罗森塔尔效应，赞美、信任和期待具有一种能量，它能改变人的行为。
（2）鲶鱼效应：鲶鱼效应即指透过引入强者，使弱者变强的一种效应。
（三）责任原理
   1、概念：挖掘人的潜能的最好的办法是明确每个人的职责；要实现高效的管理，就必须在合理分工的基础上明确规定这些部门和个人必须承担与此相适应的责任 。
（三）责任原理
2、主要观点
（1）合理分工
（2）明确责任
（3）职位设计和权限授权合理
（4）检查、监督有力，奖惩公正、及时   
（三）责任原理
3、相关规律：
（1）旁观者效应：巴利与拉塔内提出，危机现场中人数愈多，救助行为出现的可能反而愈少。此现象为旁观者效应。
（2）华盛顿合作定律：一个人敷衍了事，两个人互相推诿，人与人的合作不是人力的简单相加，而是要复杂和微妙得多。
（3）墨菲定律：事情如果有变坏的可能，不管这种可能性有多小，它总会发生。
（4）手表定理：就是对同一个人或同一个组织的管理不能同时采用两种不同的方法，不能同时设置两个不同的目标。
（四）效益原理
   1、概念：现代管理的基本目标，在于获得最佳管理效益，即创造出更多的经济效益，实现更好的社会效益，这就要求管理活动要围绕效果，提高效率，是投入的资源得以充分利用，从而产生最佳的管理效益。
（四）效益原理
2、主要观点
（1）要重视经济效应
（2）要有正确的管理战略
（3）调动人的积极性和创造性，把精神激励和物质激励、工作内激励和外激励结合起来。
（4）管理者要追求长期、稳定的高效益。
（四）效益原理
3、相关规律
（1）彼得原理：加拿大的管理学家劳伦斯·彼得提出来的。其具体内容是：“在一个等级制度中，每个职工趋向于上升到他所不能胜任的地位”。
（2）帕金森定律：美国著名历史学家诺斯古德·帕金森《帕金森定律》提出对于一个组织而言，管理人员或多或少是注定要增长的。
（3）帕累托效应：又称80/20原理、最省力法则、不平衡原则、帕累托法则在任何特定群体中，重要的因子通常只占少数，而不重要的因子则占多数，因此只要能控制具有重要性的少数因子即能控制全局。
二、管理的基本方法
   管理的方法：管理的方法是在管理活动中为实现管理目标、保证管理活动顺利进行所采取的具体方案和措施。它是管理理论与原理的自然延伸和具体化与实际化。管理的方法一般可以分为：
    （一）管理的法律方法
    （二）管理的行政方法
    （三）管理的经济方法
    （四）管理的教育方法
    （五）管理的技术方法  
（一）管理的法律方法
1、内容：通过各种法律、法令、条例和司法仲裁工作，调整社会经济的总体活动和各企业单位在微观活动中所发生的各种关系，以保证和促进社会经济发展的管理方法；
2、实质:体现全体人们的意志，并维护他们的根本利益，代表他们对社会经济、政治、文化活动实行强制性的统一的管理；
3、特点：严肃性、规范性、强制性；
4、作用：保证必要的管理秩序；调节管理因素之间的关系 ；把管理纳入规范化制度化的轨道。
（二）管理的行政方法
1、内容:依靠行政组织的权威，运用命令、规定、指示、条例等行政手段按照行政系统和层次，以权威和服从为前提，直接指挥下属工作的管理方法 。
2、实质:通过行政组织的职务和职位来进行管理，特别强调职责、职权、职位而并非个人的能力或特权；
3、特点：权威性、强制性、垂直性、具体性、无偿性；
4、作用:有利于组织内部统一目标，统一意志.；是实施其他各种管理方法的必要手段；可以强化管理作用，便于发挥管理职能；行政方法便于处理特殊问题。
（三）管理的经济方法
1、内容：根据客观经济规律，运用各种经济手段（价格、税收,、信贷、利润、工资、奖金与罚款），调节不同主体之间的关系，以获得较高的经济效益和社会效益的管理方法。
2、实质：是围绕物质利益，运用各种经济手段正确处理好国家、集体与劳动者个人三者之间的经济关系，最大限度的调动各方面的积极性、主动性、创造性和责任感。
3、特点：利益性、关联性、灵活性、平等性。
4、正确应用：注重经济方法和教育方法的有机结合，注重经济方法的综合运用和不断完善。
（四）管理的教育方法
1、实质:按照一定的目的、要求对受教育者从多方面施加影响的一种有计划的活动。
2、任务：不断地提高人的思想品德素质、文化知识素质、专业水平素质，实现人的全面发展。
3、特点：强制性、示范性、群体性、个体性、自主性。
4、方式：专业式教育、情景式教育、启发式教育、互动式教育。
（五）管理的技术方法
1、内容:指组织中各个层次的管理者（高层管理者、中层管理者、基层管理者）根据管理活动的需要，自觉运用自己或他人掌握的各类技术，以提高管理的效率的管理方法。包括信息技术、决策技术、计划技术、组织技术、控制技术。
2、实质:把技术融进管理中；利用技术来辅助管理。
3、特点：客观性、规律性、精确性、动态性。
4、正确运用：技术方法不是万能的，不能解决一切问题；管理者在解决管理问题是不能只依靠技术方法；要知道技术的价值所在和局限性，并让技术专家参与进来，发挥长处，弥补不足。

第三讲

管理的基本原理与方法　　　　　　　

主要内容
一、管理的基本原理
二、管理的基本方法
一、管理的基本原理
     管理的基本原理：指对管理工作的实质内容进行科学分析总结而形成的基本真理，它是现实管理现象的抽象，是对各项管理制度和管理方法的高度综合与概括。管理的基本原理主要有：
    （一）系统原理
    （二）人本原理
    （三）责任原理
    （四）效益原理
（一）系统原理
   1、概念：每个组织都具有系统性和整体性，由人、财、物、信息、时间等5大资源组成的社会组织也必定是一个完整的系统。因此，管理是对系统的管理，没有系统，管理也就无从谈起。
（一）系统原理
2、主要观点：
（1）整体性原理：局部服从整体，使整体效果为最佳
（2）动态性原理：系统稳定状态是相对的，运动状态则是绝对的。
（3）开放性原理：努力扩大本系统从外界吸入的物质，能量和信息
（4）综合性原理：把系统的各部分各方面和各种因素联系起来，考察其中的共同性和规律性。        
（一）系统原理
3、相关规律：
（1）木桶原理：又称短板理论，其核心内容为：一只水桶盛水的多少，并不取决于桶壁上最高的那块木块，而恰恰取决于桶壁上最短的那块。
（2）多米诺效应：在一个相互联系的系统中，一个很小的初始能量就可能产生一连串的连锁反应，人们就把它们称为“多米诺骨牌效应”或“多米诺效应”。  
（3）蝴蝶效应：美国气象学家爱德华·罗伦兹提出，在一个动力系统中，初始条件下微小的变化能带动整个系统的长期的巨大的连锁反应。
（二）人本原理
    1、概念：现代管理中的人本原理含义是，作为一种特殊社会活动的管理，总是由人去实现。人始终位于管理的中心地位并发挥主导作用。
（二）人本原理
   2、主要观点：
  （1）尊重人：员工是企业的主体。
  （2）依靠人：有效管理的关键是员工参与。
  （3）发展人：现代管理的核心是使人性得到最完美的发展。 
  （4）为了人：管理是为人服务的。    
（二）人本原理
3、相关规律：
（1）皮革马利翁效应：又称罗森塔尔效应，赞美、信任和期待具有一种能量，它能改变人的行为。
（2）鲶鱼效应：鲶鱼效应即指透过引入强者，使弱者变强的一种效应。
（三）责任原理
   1、概念：挖掘人的潜能的最好的办法是明确每个人的职责；要实现高效的管理，就必须在合理分工的基础上明确规定这些部门和个人必须承担与此相适应的责任 。
（三）责任原理
2、主要观点
（1）合理分工
（2）明确责任
（3）职位设计和权限授权合理
（4）检查、监督有力，奖惩公正、及时   
（三）责任原理
3、相关规律：
（1）旁观者效应：巴利与拉塔内提出，危机现场中人数愈多，救助行为出现的可能反而愈少。此现象为旁观者效应。
（2）华盛顿合作定律：一个人敷衍了事，两个人互相推诿，人与人的合作不是人力的简单相加，而是要复杂和微妙得多。
（3）墨菲定律：事情如果有变坏的可能，不管这种可能性有多小，它总会发生。
（4）手表定理：就是对同一个人或同一个组织的管理不能同时采用两种不同的方法，不能同时设置两个不同的目标。
（四）效益原理
   1、概念：现代管理的基本目标，在于获得最佳管理效益，即创造出更多的经济效益，实现更好的社会效益，这就要求管理活动要围绕效果，提高效率，是投入的资源得以充分利用，从而产生最佳的管理效益。
（四）效益原理
2、主要观点
（1）要重视经济效应
（2）要有正确的管理战略
（3）调动人的积极性和创造性，把精神激励和物质激励、工作内激励和外激励结合起来。
（4）管理者要追求长期、稳定的高效益。
（四）效益原理
3、相关规律
（1）彼得原理：加拿大的管理学家劳伦斯·彼得提出来的。其具体内容是：“在一个等级制度中，每个职工趋向于上升到他所不能胜任的地位”。
（2）帕金森定律：美国著名历史学家诺斯古德·帕金森《帕金森定律》提出对于一个组织而言，管理人员或多或少是注定要增长的。
（3）帕累托效应：又称80/20原理、最省力法则、不平衡原则、帕累托法则在任何特定群体中，重要的因子通常只占少数，而不重要的因子则占多数，因此只要能控制具有重要性的少数因子即能控制全局。
二、管理的基本方法
   管理的方法：管理的方法是在管理活动中为实现管理目标、保证管理活动顺利进行所采取的具体方案和措施。它是管理理论与原理的自然延伸和具体化与实际化。管理的方法一般可以分为：
    （一）管理的法律方法
    （二）管理的行政方法
    （三）管理的经济方法
    （四）管理的教育方法
    （五）管理的技术方法  
（一）管理的法律方法
1、内容：通过各种法律、法令、条例和司法仲裁工作，调整社会经济的总体活动和各企业单位在微观活动中所发生的各种关系，以保证和促进社会经济发展的管理方法；
2、实质:体现全体人们的意志，并维护他们的根本利益，代表他们对社会经济、政治、文化活动实行强制性的统一的管理；
3、特点：严肃性、规范性、强制性；
4、作用：保证必要的管理秩序；调节管理因素之间的关系 ；把管理纳入规范化制度化的轨道。
（二）管理的行政方法
1、内容:依靠行政组织的权威，运用命令、规定、指示、条例等行政手段按照行政系统和层次，以权威和服从为前提，直接指挥下属工作的管理方法 。
2、实质:通过行政组织的职务和职位来进行管理，特别强调职责、职权、职位而并非个人的能力或特权；
3、特点：权威性、强制性、垂直性、具体性、无偿性；
4、作用:有利于组织内部统一目标，统一意志.；是实施其他各种管理方法的必要手段；可以强化管理作用，便于发挥管理职能；行政方法便于处理特殊问题。
（三）管理的经济方法
1、内容：根据客观经济规律，运用各种经济手段（价格、税收,、信贷、利润、工资、奖金与罚款），调节不同主体之间的关系，以获得较高的经济效益和社会效益的管理方法。
2、实质：是围绕物质利益，运用各种经济手段正确处理好国家、集体与劳动者个人三者之间的经济关系，最大限度的调动各方面的积极性、主动性、创造性和责任感。
3、特点：利益性、关联性、灵活性、平等性。
4、正确应用：注重经济方法和教育方法的有机结合，注重经济方法的综合运用和不断完善。
（四）管理的教育方法
1、实质:按照一定的目的、要求对受教育者从多方面施加影响的一种有计划的活动。
2、任务：不断地提高人的思想品德素质、文化知识素质、专业水平素质，实现人的全面发展。
3、特点：强制性、示范性、群体性、个体性、自主性。
4、方式：专业式教育、情景式教育、启发式教育、互动式教育。
（五）管理的技术方法
1、内容:指组织中各个层次的管理者（高层管理者、中层管理者、基层管理者）根据管理活动的需要，自觉运用自己或他人掌握的各类技术，以提高管理的效率的管理方法。包括信息技术、决策技术、计划技术、组织技术、控制技术。
2、实质:把技术融进管理中；利用技术来辅助管理。
3、特点：客观性、规律性、精确性、动态性。
4、正确运用：技术方法不是万能的，不能解决一切问题；管理者在解决管理问题是不能只依靠技术方法；要知道技术的价值所在和局限性，并让技术专家参与进来，发挥长处，弥补不足。

第三讲

管理的基本原理与方法　　　　　　　

主要内容
一、管理的基本原理
二、管理的基本方法
一、管理的基本原理
     管理的基本原理：指对管理工作的实质内容进行科学分析总结而形成的基本真理，它是现实管理现象的抽象，是对各项管理制度和管理方法的高度综合与概括。管理的基本原理主要有：
    （一）系统原理
    （二）人本原理
    （三）责任原理
    （四）效益原理
（一）系统原理
   1、概念：每个组织都具有系统性和整体性，由人、财、物、信息、时间等5大资源组成的社会组织也必定是一个完整的系统。因此，管理是对系统的管理，没有系统，管理也就无从谈起。
（一）系统原理
2、主要观点：
（1）整体性原理：局部服从整体，使整体效果为最佳
（2）动态性原理：系统稳定状态是相对的，运动状态则是绝对的。
（3）开放性原理：努力扩大本系统从外界吸入的物质，能量和信息
（4）综合性原理：把系统的各部分各方面和各种因素联系起来，考察其中的共同性和规律性。        
（一）系统原理
3、相关规律：
（1）木桶原理：又称短板理论，其核心内容为：一只水桶盛水的多少，并不取决于桶壁上最高的那块木块，而恰恰取决于桶壁上最短的那块。
（2）多米诺效应：在一个相互联系的系统中，一个很小的初始能量就可能产生一连串的连锁反应，人们就把它们称为“多米诺骨牌效应”或“多米诺效应”。  
（3）蝴蝶效应：美国气象学家爱德华·罗伦兹提出，在一个动力系统中，初始条件下微小的变化能带动整个系统的长期的巨大的连锁反应。
（二）人本原理
    1、概念：现代管理中的人本原理含义是，作为一种特殊社会活动的管理，总是由人去实现。人始终位于管理的中心地位并发挥主导作用。
（二）人本原理
   2、主要观点：
  （1）尊重人：员工是企业的主体。
  （2）依靠人：有效管理的关键是员工参与。
  （3）发展人：现代管理的核心是使人性得到最完美的发展。 
  （4）为了人：管理是为人服务的。    
（二）人本原理
3、相关规律：
（1）皮革马利翁效应：又称罗森塔尔效应，赞美、信任和期待具有一种能量，它能改变人的行为。
（2）鲶鱼效应：鲶鱼效应即指透过引入强者，使弱者变强的一种效应。
（三）责任原理
   1、概念：挖掘人的潜能的最好的办法是明确每个人的职责；要实现高效的管理，就必须在合理分工的基础上明确规定这些部门和个人必须承担与此相适应的责任 。
（三）责任原理
2、主要观点
（1）合理分工
（2）明确责任
（3）职位设计和权限授权合理
（4）检查、监督有力，奖惩公正、及时   
（三）责任原理
3、相关规律：
（1）旁观者效应：巴利与拉塔内提出，危机现场中人数愈多，救助行为出现的可能反而愈少。此现象为旁观者效应。
（2）华盛顿合作定律：一个人敷衍了事，两个人互相推诿，人与人的合作不是人力的简单相加，而是要复杂和微妙得多。
（3）墨菲定律：事情如果有变坏的可能，不管这种可能性有多小，它总会发生。
（4）手表定理：就是对同一个人或同一个组织的管理不能同时采用两种不同的方法，不能同时设置两个不同的目标。
（四）效益原理
   1、概念：现代管理的基本目标，在于获得最佳管理效益，即创造出更多的经济效益，实现更好的社会效益，这就要求管理活动要围绕效果，提高效率，是投入的资源得以充分利用，从而产生最佳的管理效益。
（四）效益原理
2、主要观点
（1）要重视经济效应
（2）要有正确的管理战略
（3）调动人的积极性和创造性，把精神激励和物质激励、工作内激励和外激励结合起来。
（4）管理者要追求长期、稳定的高效益。
（四）效益原理
3、相关规律
（1）彼得原理：加拿大的管理学家劳伦斯·彼得提出来的。其具体内容是：“在一个等级制度中，每个职工趋向于上升到他所不能胜任的地位”。
（2）帕金森定律：美国著名历史学家诺斯古德·帕金森《帕金森定律》提出对于一个组织而言，管理人员或多或少是注定要增长的。
（3）帕累托效应：又称80/20原理、最省力法则、不平衡原则、帕累托法则在任何特定群体中，重要的因子通常只占少数，而不重要的因子则占多数，因此只要能控制具有重要性的少数因子即能控制全局。
二、管理的基本方法
   管理的方法：管理的方法是在管理活动中为实现管理目标、保证管理活动顺利进行所采取的具体方案和措施。它是管理理论与原理的自然延伸和具体化与实际化。管理的方法一般可以分为：
    （一）管理的法律方法
    （二）管理的行政方法
    （三）管理的经济方法
    （四）管理的教育方法
    （五）管理的技术方法  
（一）管理的法律方法
1、内容：通过各种法律、法令、条例和司法仲裁工作，调整社会经济的总体活动和各企业单位在微观活动中所发生的各种关系，以保证和促进社会经济发展的管理方法；
2、实质:体现全体人们的意志，并维护他们的根本利益，代表他们对社会经济、政治、文化活动实行强制性的统一的管理；
3、特点：严肃性、规范性、强制性；
4、作用：保证必要的管理秩序；调节管理因素之间的关系 ；把管理纳入规范化制度化的轨道。
（二）管理的行政方法
1、内容:依靠行政组织的权威，运用命令、规定、指示、条例等行政手段按照行政系统和层次，以权威和服从为前提，直接指挥下属工作的管理方法 。
2、实质:通过行政组织的职务和职位来进行管理，特别强调职责、职权、职位而并非个人的能力或特权；
3、特点：权威性、强制性、垂直性、具体性、无偿性；
4、作用:有利于组织内部统一目标，统一意志.；是实施其他各种管理方法的必要手段；可以强化管理作用，便于发挥管理职能；行政方法便于处理特殊问题。
（三）管理的经济方法
1、内容：根据客观经济规律，运用各种经济手段（价格、税收,、信贷、利润、工资、奖金与罚款），调节不同主体之间的关系，以获得较高的经济效益和社会效益的管理方法。
2、实质：是围绕物质利益，运用各种经济手段正确处理好国家、集体与劳动者个人三者之间的经济关系，最大限度的调动各方面的积极性、主动性、创造性和责任感。
3、特点：利益性、关联性、灵活性、平等性。
4、正确应用：注重经济方法和教育方法的有机结合，注重经济方法的综合运用和不断完善。
（四）管理的教育方法
1、实质:按照一定的目的、要求对受教育者从多方面施加影响的一种有计划的活动。
2、任务：不断地提高人的思想品德素质、文化知识素质、专业水平素质，实现人的全面发展。
3、特点：强制性、示范性、群体性、个体性、自主性。
4、方式：专业式教育、情景式教育、启发式教育、互动式教育。
（五）管理的技术方法
1、内容:指组织中各个层次的管理者（高层管理者、中层管理者、基层管理者）根据管理活动的需要，自觉运用自己或他人掌握的各类技术，以提高管理的效率的管理方法。包括信息技术、决策技术、计划技术、组织技术、控制技术。
2、实质:把技术融进管理中；利用技术来辅助管理。
3、特点：客观性、规律性、精确性、动态性。
4、正确运用：技术方法不是万能的，不能解决一切问题；管理者在解决管理问题是不能只依靠技术方法；要知道技术的价值所在和局限性，并让技术专家参与进来，发挥长处，弥补不足。

第三讲

管理的基本原理与方法　　　　　　　

主要内容
一、管理的基本原理
二、管理的基本方法
一、管理的基本原理
     管理的基本原理：指对管理工作的实质内容进行科学分析总结而形成的基本真理，它是现实管理现象的抽象，是对各项管理制度和管理方法的高度综合与概括。管理的基本原理主要有：
    （一）系统原理
    （二）人本原理
    （三）责任原理
    （四）效益原理
（一）系统原理
   1、概念：每个组织都具有系统性和整体性，由人、财、物、信息、时间等5大资源组成的社会组织也必定是一个完整的系统。因此，管理是对系统的管理，没有系统，管理也就无从谈起。
（一）系统原理
2、主要观点：
（1）整体性原理：局部服从整体，使整体效果为最佳
（2）动态性原理：系统稳定状态是相对的，运动状态则是绝对的。
（3）开放性原理：努力扩大本系统从外界吸入的物质，能量和信息
（4）综合性原理：把系统的各部分各方面和各种因素联系起来，考察其中的共同性和规律性。        
（一）系统原理
3、相关规律：
（1）木桶原理：又称短板理论，其核心内容为：一只水桶盛水的多少，并不取决于桶壁上最高的那块木块，而恰恰取决于桶壁上最短的那块。
（2）多米诺效应：在一个相互联系的系统中，一个很小的初始能量就可能产生一连串的连锁反应，人们就把它们称为“多米诺骨牌效应”或“多米诺效应”。  
（3）蝴蝶效应：美国气象学家爱德华·罗伦兹提出，在一个动力系统中，初始条件下微小的变化能带动整个系统的长期的巨大的连锁反应。
（二）人本原理
    1、概念：现代管理中的人本原理含义是，作为一种特殊社会活动的管理，总是由人去实现。人始终位于管理的中心地位并发挥主导作用。
（二）人本原理
   2、主要观点：
  （1）尊重人：员工是企业的主体。
  （2）依靠人：有效管理的关键是员工参与。
  （3）发展人：现代管理的核心是使人性得到最完美的发展。 
  （4）为了人：管理是为人服务的。    
（二）人本原理
3、相关规律：
（1）皮革马利翁效应：又称罗森塔尔效应，赞美、信任和期待具有一种能量，它能改变人的行为。
（2）鲶鱼效应：鲶鱼效应即指透过引入强者，使弱者变强的一种效应。
（三）责任原理
   1、概念：挖掘人的潜能的最好的办法是明确每个人的职责；要实现高效的管理，就必须在合理分工的基础上明确规定这些部门和个人必须承担与此相适应的责任 。
（三）责任原理
2、主要观点
（1）合理分工
（2）明确责任
（3）职位设计和权限授权合理
（4）检查、监督有力，奖惩公正、及时   
（三）责任原理
3、相关规律：
（1）旁观者效应：巴利与拉塔内提出，危机现场中人数愈多，救助行为出现的可能反而愈少。此现象为旁观者效应。
（2）华盛顿合作定律：一个人敷衍了事，两个人互相推诿，人与人的合作不是人力的简单相加，而是要复杂和微妙得多。
（3）墨菲定律：事情如果有变坏的可能，不管这种可能性有多小，它总会发生。
（4）手表定理：就是对同一个人或同一个组织的管理不能同时采用两种不同的方法，不能同时设置两个不同的目标。
（四）效益原理
   1、概念：现代管理的基本目标，在于获得最佳管理效益，即创造出更多的经济效益，实现更好的社会效益，这就要求管理活动要围绕效果，提高效率，是投入的资源得以充分利用，从而产生最佳的管理效益。
（四）效益原理
2、主要观点
（1）要重视经济效应
（2）要有正确的管理战略
（3）调动人的积极性和创造性，把精神激励和物质激励、工作内激励和外激励结合起来。
（4）管理者要追求长期、稳定的高效益。
（四）效益原理
3、相关规律
（1）彼得原理：加拿大的管理学家劳伦斯·彼得提出来的。其具体内容是：“在一个等级制度中，每个职工趋向于上升到他所不能胜任的地位”。
（2）帕金森定律：美国著名历史学家诺斯古德·帕金森《帕金森定律》提出对于一个组织而言，管理人员或多或少是注定要增长的。
（3）帕累托效应：又称80/20原理、最省力法则、不平衡原则、帕累托法则在任何特定群体中，重要的因子通常只占少数，而不重要的因子则占多数，因此只要能控制具有重要性的少数因子即能控制全局。
二、管理的基本方法
   管理的方法：管理的方法是在管理活动中为实现管理目标、保证管理活动顺利进行所采取的具体方案和措施。它是管理理论与原理的自然延伸和具体化与实际化。管理的方法一般可以分为：
    （一）管理的法律方法
    （二）管理的行政方法
    （三）管理的经济方法
    （四）管理的教育方法
    （五）管理的技术方法  
（一）管理的法律方法
1、内容：通过各种法律、法令、条例和司法仲裁工作，调整社会经济的总体活动和各企业单位在微观活动中所发生的各种关系，以保证和促进社会经济发展的管理方法；
2、实质:体现全体人们的意志，并维护他们的根本利益，代表他们对社会经济、政治、文化活动实行强制性的统一的管理；
3、特点：严肃性、规范性、强制性；
4、作用：保证必要的管理秩序；调节管理因素之间的关系 ；把管理纳入规范化制度化的轨道。
（二）管理的行政方法
1、内容:依靠行政组织的权威，运用命令、规定、指示、条例等行政手段按照行政系统和层次，以权威和服从为前提，直接指挥下属工作的管理方法 。
2、实质:通过行政组织的职务和职位来进行管理，特别强调职责、职权、职位而并非个人的能力或特权；
3、特点：权威性、强制性、垂直性、具体性、无偿性；
4、作用:有利于组织内部统一目标，统一意志.；是实施其他各种管理方法的必要手段；可以强化管理作用，便于发挥管理职能；行政方法便于处理特殊问题。
（三）管理的经济方法
1、内容：根据客观经济规律，运用各种经济手段（价格、税收,、信贷、利润、工资、奖金与罚款），调节不同主体之间的关系，以获得较高的经济效益和社会效益的管理方法。
2、实质：是围绕物质利益，运用各种经济手段正确处理好国家、集体与劳动者个人三者之间的经济关系，最大限度的调动各方面的积极性、主动性、创造性和责任感。
3、特点：利益性、关联性、灵活性、平等性。
4、正确应用：注重经济方法和教育方法的有机结合，注重经济方法的综合运用和不断完善。
（四）管理的教育方法
1、实质:按照一定的目的、要求对受教育者从多方面施加影响的一种有计划的活动。
2、任务：不断地提高人的思想品德素质、文化知识素质、专业水平素质，实现人的全面发展。
3、特点：强制性、示范性、群体性、个体性、自主性。
4、方式：专业式教育、情景式教育、启发式教育、互动式教育。
（五）管理的技术方法
1、内容:指组织中各个层次的管理者（高层管理者、中层管理者、基层管理者）根据管理活动的需要，自觉运用自己或他人掌握的各类技术，以提高管理的效率的管理方法。包括信息技术、决策技术、计划技术、组织技术、控制技术。
2、实质:把技术融进管理中；利用技术来辅助管理。
3、特点：客观性、规律性、精确性、动态性。
4、正确运用：技术方法不是万能的，不能解决一切问题；管理者在解决管理问题是不能只依靠技术方法；要知道技术的价值所在和局限性，并让技术专家参与进来，发挥长处，弥补不足。

第三讲

管理的基本原理与方法　　　　　　　

主要内容
一、管理的基本原理
二、管理的基本方法
一、管理的基本原理
     管理的基本原理：指对管理工作的实质内容进行科学分析总结而形成的基本真理，它是现实管理现象的抽象，是对各项管理制度和管理方法的高度综合与概括。管理的基本原理主要有：
    （一）系统原理
    （二）人本原理
    （三）责任原理
    （四）效益原理
（一）系统原理
   1、概念：每个组织都具有系统性和整体性，由人、财、物、信息、时间等5大资源组成的社会组织也必定是一个完整的系统。因此，管理是对系统的管理，没有系统，管理也就无从谈起。
（一）系统原理
2、主要观点：
（1）整体性原理：局部服从整体，使整体效果为最佳
（2）动态性原理：系统稳定状态是相对的，运动状态则是绝对的。
（3）开放性原理：努力扩大本系统从外界吸入的物质，能量和信息
（4）综合性原理：把系统的各部分各方面和各种因素联系起来，考察其中的共同性和规律性。        
（一）系统原理
3、相关规律：
（1）木桶原理：又称短板理论，其核心内容为：一只水桶盛水的多少，并不取决于桶壁上最高的那块木块，而恰恰取决于桶壁上最短的那块。
（2）多米诺效应：在一个相互联系的系统中，一个很小的初始能量就可能产生一连串的连锁反应，人们就把它们称为“多米诺骨牌效应”或“多米诺效应”。  
（3）蝴蝶效应：美国气象学家爱德华·罗伦兹提出，在一个动力系统中，初始条件下微小的变化能带动整个系统的长期的巨大的连锁反应。
（二）人本原理
    1、概念：现代管理中的人本原理含义是，作为一种特殊社会活动的管理，总是由人去实现。人始终位于管理的中心地位并发挥主导作用。
（二）人本原理
   2、主要观点：
  （1）尊重人：员工是企业的主体。
  （2）依靠人：有效管理的关键是员工参与。
  （3）发展人：现代管理的核心是使人性得到最完美的发展。 
  （4）为了人：管理是为人服务的。    
（二）人本原理
3、相关规律：
（1）皮革马利翁效应：又称罗森塔尔效应，赞美、信任和期待具有一种能量，它能改变人的行为。
（2）鲶鱼效应：鲶鱼效应即指透过引入强者，使弱者变强的一种效应。
（三）责任原理
   1、概念：挖掘人的潜能的最好的办法是明确每个人的职责；要实现高效的管理，就必须在合理分工的基础上明确规定这些部门和个人必须承担与此相适应的责任 。
（三）责任原理
2、主要观点
（1）合理分工
（2）明确责任
（3）职位设计和权限授权合理
（4）检查、监督有力，奖惩公正、及时   
（三）责任原理
3、相关规律：
（1）旁观者效应：巴利与拉塔内提出，危机现场中人数愈多，救助行为出现的可能反而愈少。此现象为旁观者效应。
（2）华盛顿合作定律：一个人敷衍了事，两个人互相推诿，人与人的合作不是人力的简单相加，而是要复杂和微妙得多。
（3）墨菲定律：事情如果有变坏的可能，不管这种可能性有多小，它总会发生。
（4）手表定理：就是对同一个人或同一个组织的管理不能同时采用两种不同的方法，不能同时设置两个不同的目标。
（四）效益原理
   1、概念：现代管理的基本目标，在于获得最佳管理效益，即创造出更多的经济效益，实现更好的社会效益，这就要求管理活动要围绕效果，提高效率，是投入的资源得以充分利用，从而产生最佳的管理效益。
（四）效益原理
2、主要观点
（1）要重视经济效应
（2）要有正确的管理战略
（3）调动人的积极性和创造性，把精神激励和物质激励、工作内激励和外激励结合起来。
（4）管理者要追求长期、稳定的高效益。
（四）效益原理
3、相关规律
（1）彼得原理：加拿大的管理学家劳伦斯·彼得提出来的。其具体内容是：“在一个等级制度中，每个职工趋向于上升到他所不能胜任的地位”。
（2）帕金森定律：美国著名历史学家诺斯古德·帕金森《帕金森定律》提出对于一个组织而言，管理人员或多或少是注定要增长的。
（3）帕累托效应：又称80/20原理、最省力法则、不平衡原则、帕累托法则在任何特定群体中，重要的因子通常只占少数，而不重要的因子则占多数，因此只要能控制具有重要性的少数因子即能控制全局。
二、管理的基本方法
   管理的方法：管理的方法是在管理活动中为实现管理目标、保证管理活动顺利进行所采取的具体方案和措施。它是管理理论与原理的自然延伸和具体化与实际化。管理的方法一般可以分为：
    （一）管理的法律方法
    （二）管理的行政方法
    （三）管理的经济方法
    （四）管理的教育方法
    （五）管理的技术方法  
（一）管理的法律方法
1、内容：通过各种法律、法令、条例和司法仲裁工作，调整社会经济的总体活动和各企业单位在微观活动中所发生的各种关系，以保证和促进社会经济发展的管理方法；
2、实质:体现全体人们的意志，并维护他们的根本利益，代表他们对社会经济、政治、文化活动实行强制性的统一的管理；
3、特点：严肃性、规范性、强制性；
4、作用：保证必要的管理秩序；调节管理因素之间的关系 ；把管理纳入规范化制度化的轨道。
（二）管理的行政方法
1、内容:依靠行政组织的权威，运用命令、规定、指示、条例等行政手段按照行政系统和层次，以权威和服从为前提，直接指挥下属工作的管理方法 。
2、实质:通过行政组织的职务和职位来进行管理，特别强调职责、职权、职位而并非个人的能力或特权；
3、特点：权威性、强制性、垂直性、具体性、无偿性；
4、作用:有利于组织内部统一目标，统一意志.；是实施其他各种管理方法的必要手段；可以强化管理作用，便于发挥管理职能；行政方法便于处理特殊问题。
（三）管理的经济方法
1、内容：根据客观经济规律，运用各种经济手段（价格、税收,、信贷、利润、工资、奖金与罚款），调节不同主体之间的关系，以获得较高的经济效益和社会效益的管理方法。
2、实质：是围绕物质利益，运用各种经济手段正确处理好国家、集体与劳动者个人三者之间的经济关系，最大限度的调动各方面的积极性、主动性、创造性和责任感。
3、特点：利益性、关联性、灵活性、平等性。
4、正确应用：注重经济方法和教育方法的有机结合，注重经济方法的综合运用和不断完善。
（四）管理的教育方法
1、实质:按照一定的目的、要求对受教育者从多方面施加影响的一种有计划的活动。
2、任务：不断地提高人的思想品德素质、文化知识素质、专业水平素质，实现人的全面发展。
3、特点：强制性、示范性、群体性、个体性、自主性。
4、方式：专业式教育、情景式教育、启发式教育、互动式教育。
（五）管理的技术方法
1、内容:指组织中各个层次的管理者（高层管理者、中层管理者、基层管理者）根据管理活动的需要，自觉运用自己或他人掌握的各类技术，以提高管理的效率的管理方法。包括信息技术、决策技术、计划技术、组织技术、控制技术。
2、实质:把技术融进管理中；利用技术来辅助管理。
3、特点：客观性、规律性、精确性、动态性。
4、正确运用：技术方法不是万能的，不能解决一切问题；管理者在解决管理问题是不能只依靠技术方法；要知道技术的价值所在和局限性，并让技术专家参与进来，发挥长处，弥补不足。

第三讲

管理的基本原理与方法　　　　　　　

主要内容
一、管理的基本原理
二、管理的基本方法
一、管理的基本原理
     管理的基本原理：指对管理工作的实质内容进行科学分析总结而形成的基本真理，它是现实管理现象的抽象，是对各项管理制度和管理方法的高度综合与概括。管理的基本原理主要有：
    （一）系统原理
    （二）人本原理
    （三）责任原理
    （四）效益原理
（一）系统原理
   1、概念：每个组织都具有系统性和整体性，由人、财、物、信息、时间等5大资源组成的社会组织也必定是一个完整的系统。因此，管理是对系统的管理，没有系统，管理也就无从谈起。
（一）系统原理
2、主要观点：
（1）整体性原理：局部服从整体，使整体效果为最佳
（2）动态性原理：系统稳定状态是相对的，运动状态则是绝对的。
（3）开放性原理：努力扩大本系统从外界吸入的物质，能量和信息
（4）综合性原理：把系统的各部分各方面和各种因素联系起来，考察其中的共同性和规律性。        
（一）系统原理
3、相关规律：
（1）木桶原理：又称短板理论，其核心内容为：一只水桶盛水的多少，并不取决于桶壁上最高的那块木块，而恰恰取决于桶壁上最短的那块。
（2）多米诺效应：在一个相互联系的系统中，一个很小的初始能量就可能产生一连串的连锁反应，人们就把它们称为“多米诺骨牌效应”或“多米诺效应”。  
（3）蝴蝶效应：美国气象学家爱德华·罗伦兹提出，在一个动力系统中，初始条件下微小的变化能带动整个系统的长期的巨大的连锁反应。
（二）人本原理
    1、概念：现代管理中的人本原理含义是，作为一种特殊社会活动的管理，总是由人去实现。人始终位于管理的中心地位并发挥主导作用。
（二）人本原理
   2、主要观点：
  （1）尊重人：员工是企业的主体。
  （2）依靠人：有效管理的关键是员工参与。
  （3）发展人：现代管理的核心是使人性得到最完美的发展。 
  （4）为了人：管理是为人服务的。    
（二）人本原理
3、相关规律：
（1）皮革马利翁效应：又称罗森塔尔效应，赞美、信任和期待具有一种能量，它能改变人的行为。
（2）鲶鱼效应：鲶鱼效应即指透过引入强者，使弱者变强的一种效应。
（三）责任原理
   1、概念：挖掘人的潜能的最好的办法是明确每个人的职责；要实现高效的管理，就必须在合理分工的基础上明确规定这些部门和个人必须承担与此相适应的责任 。
（三）责任原理
2、主要观点
（1）合理分工
（2）明确责任
（3）职位设计和权限授权合理
（4）检查、监督有力，奖惩公正、及时   
（三）责任原理
3、相关规律：
（1）旁观者效应：巴利与拉塔内提出，危机现场中人数愈多，救助行为出现的可能反而愈少。此现象为旁观者效应。
（2）华盛顿合作定律：一个人敷衍了事，两个人互相推诿，人与人的合作不是人力的简单相加，而是要复杂和微妙得多。
（3）墨菲定律：事情如果有变坏的可能，不管这种可能性有多小，它总会发生。
（4）手表定理：就是对同一个人或同一个组织的管理不能同时采用两种不同的方法，不能同时设置两个不同的目标。
（四）效益原理
   1、概念：现代管理的基本目标，在于获得最佳管理效益，即创造出更多的经济效益，实现更好的社会效益，这就要求管理活动要围绕效果，提高效率，是投入的资源得以充分利用，从而产生最佳的管理效益。
（四）效益原理
2、主要观点
（1）要重视经济效应
（2）要有正确的管理战略
（3）调动人的积极性和创造性，把精神激励和物质激励、工作内激励和外激励结合起来。
（4）管理者要追求长期、稳定的高效益。
（四）效益原理
3、相关规律
（1）彼得原理：加拿大的管理学家劳伦斯·彼得提出来的。其具体内容是：“在一个等级制度中，每个职工趋向于上升到他所不能胜任的地位”。
（2）帕金森定律：美国著名历史学家诺斯古德·帕金森《帕金森定律》提出对于一个组织而言，管理人员或多或少是注定要增长的。
（3）帕累托效应：又称80/20原理、最省力法则、不平衡原则、帕累托法则在任何特定群体中，重要的因子通常只占少数，而不重要的因子则占多数，因此只要能控制具有重要性的少数因子即能控制全局。
二、管理的基本方法
   管理的方法：管理的方法是在管理活动中为实现管理目标、保证管理活动顺利进行所采取的具体方案和措施。它是管理理论与原理的自然延伸和具体化与实际化。管理的方法一般可以分为：
    （一）管理的法律方法
    （二）管理的行政方法
    （三）管理的经济方法
    （四）管理的教育方法
    （五）管理的技术方法  
（一）管理的法律方法
1、内容：通过各种法律、法令、条例和司法仲裁工作，调整社会经济的总体活动和各企业单位在微观活动中所发生的各种关系，以保证和促进社会经济发展的管理方法；
2、实质:体现全体人们的意志，并维护他们的根本利益，代表他们对社会经济、政治、文化活动实行强制性的统一的管理；
3、特点：严肃性、规范性、强制性；
4、作用：保证必要的管理秩序；调节管理因素之间的关系 ；把管理纳入规范化制度化的轨道。
（二）管理的行政方法
1、内容:依靠行政组织的权威，运用命令、规定、指示、条例等行政手段按照行政系统和层次，以权威和服从为前提，直接指挥下属工作的管理方法 。
2、实质:通过行政组织的职务和职位来进行管理，特别强调职责、职权、职位而并非个人的能力或特权；
3、特点：权威性、强制性、垂直性、具体性、无偿性；
4、作用:有利于组织内部统一目标，统一意志.；是实施其他各种管理方法的必要手段；可以强化管理作用，便于发挥管理职能；行政方法便于处理特殊问题。
（三）管理的经济方法
1、内容：根据客观经济规律，运用各种经济手段（价格、税收,、信贷、利润、工资、奖金与罚款），调节不同主体之间的关系，以获得较高的经济效益和社会效益的管理方法。
2、实质：是围绕物质利益，运用各种经济手段正确处理好国家、集体与劳动者个人三者之间的经济关系，最大限度的调动各方面的积极性、主动性、创造性和责任感。
3、特点：利益性、关联性、灵活性、平等性。
4、正确应用：注重经济方法和教育方法的有机结合，注重经济方法的综合运用和不断完善。
（四）管理的教育方法
1、实质:按照一定的目的、要求对受教育者从多方面施加影响的一种有计划的活动。
2、任务：不断地提高人的思想品德素质、文化知识素质、专业水平素质，实现人的全面发展。
3、特点：强制性、示范性、群体性、个体性、自主性。
4、方式：专业式教育、情景式教育、启发式教育、互动式教育。
（五）管理的技术方法
1、内容:指组织中各个层次的管理者（高层管理者、中层管理者、基层管理者）根据管理活动的需要，自觉运用自己或他人掌握的各类技术，以提高管理的效率的管理方法。包括信息技术、决策技术、计划技术、组织技术、控制技术。
2、实质:把技术融进管理中；利用技术来辅助管理。
3、特点：客观性、规律性、精确性、动态性。
4、正确运用：技术方法不是万能的，不能解决一切问题；管理者在解决管理问题是不能只依靠技术方法；要知道技术的价值所在和局限性，并让技术专家参与进来，发挥长处，弥补不足。

引言：

1、宫女的故事
2、逃避自由
基本内容：
一、组织与组织结构的概念
二、组织结构的内容
三、组织结构的形式
四、组织设计的功能与基本要求
五、组织设计的影响因素
六、组织设计的程序
一、 组织与组织结构的概念
1、组织的概念：
（1）巴纳德：有意识地加以协调的两个或两个以上的人的活动或力量的协作系统。
（2）罗宾斯：是对完成特定使命的人们的系统性安排。
（3）布朗：是为了实现更有效的管理而规定各个成员的职责及职责之间的相互关系。

一、 组织与组织结构的概念
2、组织的特点：
（1）有明确的目标。
（2）必须有分工与协作。
（3）要有不同层次的权力与责任制度。

一、 组织与组织结构的概念
  
3、组织的的分类
（1）按性质划分：经济、政治、文化、群众、宗教
（2）按形式划分：正式与非正式
（3）按强制性程度：强制性、半强制性、非强制性
（4）按利益分配：公益、实惠、互利、服务
一、 组织与组织结构的概念
   4、组织的结构：
组织的结构描述组织的框架体系。组织结构的特性主要被分解为三种成分：
复杂性(Complexity) ：组织的分化程度。
正规化(Formalization) ：工作的标准程度
集权化(Centralization) ：权力的集中程度
二、组织结构的内容
1、工作的专门化
2、部门化
3、管理层次和控制幅度
4、命令链
5、集权与分权
6、正规化
1、工作的专门化

工作的专门化程度，就是组织各职能工作分工的精细程度。具体表现为部门(科室)数量的多少。同样规模的企业，如果科室机构多，说明分工较细，专业化程度高。
   
       注意：传统的观点与现代的观点
2、部门化
    部门化就是将相近的工作归为一类，在每一类工作之上建立相应部门。 主要有以下种类：
        （1）职能部门化（5）生产过程部门化
        （2）产品部门化（6）时间部门化
        （3）顾客部门化（7）人数部门化
        （4）地理位置部门化（8）混合部门化

（1）职能部门化

职能部门化是以同类性质的活动作为划分基础的，在各类组织中广为采用，如图。它的最大优点是责权统一，便于专业化。但随着组织的逐渐扩大，易于因责权过分集中而出现决策迟缓和本位主义的现象。

职能部门化（图）
思考题1：


     政府中哪些部门是按职能部门化设计的？
（2）产品部门化

产品部门化是根据生产的产品类型来进行部门划分的。
它有两种形式：一是以各项产品制造来划分的各产品职能科，二是大型公司或产品种类繁多、销售途径各异的公司，可采取产品事业部式的部门划分法。

以产品制造来划分的部门化（图）
产品事业部式的部门划分法（图）
（3）顾客部门化


这是以顾客的类型为根据划分部门的。这种划分能使产品或服务更切合顾客的实际要求，但同时却牺牲了技术专业化的效果。
顾客部门化（图）
思考题2：


     政府中哪些部门是按顾客部门化设计的？
（4）地理位置部门化


这是根据地域进行部门划分。它的最大优点是各部门对其负责的地区有充分的了解，使各项具体业务能更好地符合当地的实际需要。但易于产生各自为政、忽视组织的整体目标的弊端。
地理位置部门化（图）
（5）生产过程部门化
这是根据生产过程进行部门划分。在生产过程中，由每个部门负责一个特定生产环节的工作。这种形式多见于加工流程型的生产企业。按照这种划分所形成的部门专业化程度高，生产率也高。它有较细的分工制度，多属熟练性操作，对劳动者的素质要求较低，成本较低。但因分工过细，限制了员工的知识范围和生涯发展。

生产过程部门化（图）
（6）人数部门化
人数部门化是完全按人数的多少来划分部门，如部队的军、师、团、营、连、排、班。
   
（7）时间部门化
时间部门化是在正常的工作日不能满足工作需要时所需要采用的一种划分方法。如组织按早、中、晚三班编制进行生产。

（8）混合部门化

大型组织在进行部门化时，往往综合利用上述各种方法以综合各自的优点，并使不利的一面限制在可接受的范围之。
混合部门化（图）
3、管理层次和控制幅度
管理层次是指组织的纵向等级层次。有多少等级层次，就有多少管理层次。一般来说，组织结构中的纵向层次有高、中、低三个层次。
控制幅度，是指一个领导者直接指挥和监督的部属人数。控制幅度少则三四人，多则十余人甚至更多。
管理层次与控制幅度之间的关系十分密切。一般来说，管理幅度大，管理层次就会少些；反之，管理层次就多些。
4、命令链
命令链是一种不问断的权力路线，从组织的最高层扩展到最基层，它要解决的是谁向谁负责的问题。
为了防止命令链的统一性遭到破坏，在组织设计中要根据一个下级只能服从一个上级领导的原则，将管理的各个职务形成一条连续的等级链，明确规定链中每个职务之间的责任、权力关系，禁止越级指挥或越权指挥。
5、集权与分权
集权是指组织的经营决策权集中在高层管理人员手中的程度。一般来说，如果高层管理者不考虑或很少考虑基层人员的意见就进行决策，则表明这个组织的集权化程度较高；反之，如果基层人员能较多参与决策，或他们能够自主地进行决策，则表明企业的分权化程度较高。
衡量集权化或分权化程度的具体指标有：决策权；产品销售权；外协决定权；本单位职工的招收和任免权；财务决策权；采购权等。
知识库：过分集权的弊端
降低决策的质量和速度；
降低组织的适应能力；
致使高层管理者陷入日常管理事务中，难以集中精力处理企业发展中的重大问题；
降低组织成员的工作热情，并妨碍对后备管理队伍的培养。
6、正规化

正规化是指企业中的工作实行标准化的程度。如果一种工作的正规化程度较高，就意味着从事该项工作的人对工作内容、工作时间、工作手段没有多大的选择自主权。
三、组织结构的形式
1、直线制
2、职能制(或称复线制）
3、直线职能制
4、事业部制
5、矩阵制
6、立体多维结构
7、网络组织
1、直线制

这是工业发展初期的一种最简单的组织结构形式，适合于规模小、生产技术简单的企业或现场作业的管理。其优点是命令、指挥统一及时，机构简单，职责分明。缺点是要求领导人必须具备生产经营所需要的全部知识和经验。
直线制组织结构图（图）
2、职能制(或称复线制）

这种形式是除各级主要负责人之外，还设立了有权在自己业务范围内向下级下达命令和指示的职能机构示。其优点是可以减少领导人对专业指挥的困难，缺点是对下级形成多头领导，协调困难，一般企业不采用这种形式。
   
    分析：“上面千条线，下面一根针”的成因。
职能制组织结构图
3、直线职能制

这种形式的职能人员只是各级指挥人员的参谋，它不能对下级进行直接指挥和命令。它可以在保证直线统一指挥的前提下，充分发挥专业职能机构的作用，又避免了职能制所导致的多头领导的弊端，因此，被广泛采用。但它只能在企业规模不太大、经营单一、外部环境相当稳定的条件下，才能发挥其优势。
直线职能制组织结构（图）
4、事业部制
这是一种集权与分权相结合的体制，公司统一方针的确定与控制集权化，而方针的具体执行则是分权的。生产经营活动按产品或地区来划分，设立经营事业部，每个事业部是一个利润中心，实行独立核算，自负盈亏。事业部受公司计划核算的严格控制，对公司负有完成利润计划的责任，但在生产经营上则拥有相应独立的权力
事业部制组织结构图
思考题：哪些组织适合事业部制？
多种经营公司。其业务范围往往涉及许多生产领域或行业，如德国西门子公司的经营范围涉及发电、通信、电脑、医疗设备、电子元器件等领域，实行事业部制最理想。
单一行业多种产品公司。如美国IBM公司。是专门生产电子计算机的，但对不同的客户需要设计不同的系统，因此该公司按  15个行业划分成不同的事业部，如设在休斯敦的分公司是专门负责石油行业客户需要的。
由主要产品线组成的大型联合企业，如我国的东风汽车集团公司包括总厂及许多部件厂、配件厂。

事业部制的优点
第一，有利于调动各部门的积极性。
第二，便于协调。
第三，有利于加强企业的适应能力和竞争能力。
第四，有利于培养具有整体领导能力的经营人才。
第五，有利于高层管理从日常的经营事务中解脱出来，集中精力研究企业的长期发展战略。

事业部制的缺点
第一，容易滋长本位主义。各事业部之间的人员调动、技术及管理方法的交流会遇到阻力。   
第二，容易产生短期经营行为。各事业部会为完成总部的利润指标而减少研究开发、人员培训、设备改造和更新等方面的费用，影响企业发展的后劲。
第三，由于各事业部都要设置一套职能机构，造成机构的重复，可能导致总编制及管理费用增加。
第四，管理基础工作要求较高，否则容易发生失控。
5、矩阵制
它以成果及专业职能两个因素作为部门、人员结合的基础，类似矩阵的二维结构。
矩阵制具有加强职能部门的横向业务联系、对外界压力作出灵活反应、集中调动资源以较高效率完成某些项目等优点。
存在双重领导可能带来的使执行人员无所适从、责任不清和决策延误等缺点。
矩阵制组织结构图
6、立体多维结构

这种结构主要包括三个方面的管理机构：一是按产品划分的事业部，是产品利润中心；二是按职能(市场研究、生产、调查、技术研究、管理)划分的专业参谋机构，是专业成本中心；三是按地区划分的管理机构，是地区利润中心。
7、网络组织
    一种只有很小的中心组织，依靠其他组织以合同为基础进行制造、分销、营销或其他关键业务的经营活动的结构。
网络组织结构图
网络组织结构图
四、组织设计的功能与基本要求
1、 组织设计的概念：
     所谓组织设计，主要是指组织结构的设计，是把组织内的任务、权力和责任进行有效组合协调的活动。
四、组织设计的功能与基本要求

2、基本功能
    其基本功能是协调组织中人员与任务之间的关系，使组织保持灵活性和适应性，从而有效地实现组织目标。
四、组织设计的功能与基本要求
    3、基本要求
第一，要有利于实现组织的战略目标和提高经济效益。
第二，在组织活动中要突出重点。
第三，要抓好管理重心的转变。
第四，组织设计应坚持的几个原则：总体协调原则、集中与分权相结合的原则、责权利相结合的原则、稳定性与适应性相结合的原则、精简原则、灵活的信息沟通原则和效能原则等。   

五、影响组织设计的主要因素
1、组织环境
2、组织战略
3、科技条件
4、人员素质
5、组织规模
6、组织文化
7、生命周期
1、组织环境
组织环境包括行业特点、原材料供应、人力资源条件、市场特点、政府的法令和政策、经济形势等。环境的确定性与否与组织设计有密切关系。
较为稳定的环境下的行业或部门的组织设计，可以采用较为稳定的机械结构；
而不确定环境下的行业或部门的组织设计则应采用较有适应性和较有弹性的有机结构，采取多种的组织对策来消除环境对企业的不利影响。
2、组织战略

对单一经营发展战略的组织，一般应采用集权的职能型组织结构；
而对多种经营发展战略的组织，则应采取产品事业部的组织结构。
战略与结构的关系
3、科技条件

科技条件不仅指企业生产过程中(包括生产商品或提供劳务)中所使用的设备、生产工艺，而且还包括员工的技术知识和技能。
讨论题

   计算机技术的广泛运用，会对组织结构的设计带来什么影响？

4、人员素质

人员素质包括员工的价值观念、思想水平、工作作风、业务知识、管理技能、工作经验以及年龄结构等。人员素质会对组织设计中有关集权程度、分工形式、人员定编等方面产生影响。   

5、组织规模
组织规模一般以雇员人数的多寡来衡量。
规模大的组织，人数众多，内部分工也较细，为了便于对员工的监管，往往会设计较多的层级和部门，也会采用规章条文去规范员工的行为及工作方式。
在规模大的组织里，决策众多，高层管理人员未能处理全部决策，因而有下放权力的趋势。
6、组织文化
组织文化是指组织成员在长期共同工作和生活中形成的共同的价值观念和行为规范，具有凝聚人和激励人的作用。
如果组织文化是强调企业对外应变的“适应文化”，那么，组织便需要一个宽松而且富有弹性的组织结构，减少形式化、标准化和集权程度；
如果组织文化倾向内部稳定的“稳定文化”，则组织结构应偏重稳定，以较高的形式化、标准化和集权程度去加强内部控制，从而保持组织的稳定运行。
7、组织的生命周期
   美国的管理学家奎因和卡梅伦把组织的生命周期分成四个阶段，即创业阶段、集合阶段、正规化阶段和精细阶段。不同的阶段对组织的设计要求不同。
组织的生命周期与组织结构的关系
六、 组织设计的程序
（一）确定组织设计的基本方针和原则  
（二）职能分析和设计  
（三）职能分解
（四）职务分析
（五）管理控制
（六）编制组织图、组织文件和工作规程
（一）确定组织设计的基本方针和原则

   这就是根据组织的战略、任务、目标以及企业的外部环境和内部条件，确定企业组织设计的基本思路，规定一些主要原则和主要参数。
（二）职能分析和设计

1、职能分析和设计的目的
2、职能分析和设计要注意的问题
1、职能分析和设计的目的
这就是确定为了完成企业的任务和目标而需要设置的各项管理职能，特别是其中的关键职能；确定公司总的管理职能及其结构，并把它们分解为各项具体的管理业务和工作；在确定具体的管理业务时，应进行初步的管理流程总体设计，以优化流程，提高管理工作效率。
2、职能分析和设计要注意的问题

组织应具备哪些基本职能?凡实现企业目标和战略任务所需要的职能，均不能遗漏。
什么是关键职能?进行职能分析，一定要在各项基本职能中找出关键职能，明确其中心位置。
各职能之间的关系如何?
（三）职能分解


1、职能分解的目的
2、职能分解的方法
1、职能分解的目的

通过将各项职能具体化，使之能够执行和落实。
为后续的其他组织设计工作提供前提条件。
2、职能分解的方法

职能分解可采取逐级分解的方法。所谓“逐级分解”，一般可分为三级。职能设计工作所列出的具体职能为一级职能；为完成一级职能而必须开展的几个方面的管理工作为二级职能；将二级职能分解，就可具体化为业务活动。
（四）职务分析

所谓职务分析，是指经过分析和研究，确定企业内部各个职务的性质、内容、工作方法以及该职务的任职条件的一种管理活动。职务分析的结果，是一套职务说明和职务规范。
（五）管理控制
  管理控制的操作：
以组织目标为导向，对于偏离组织目标的组织机构设计应立刻予以修正。
建立组织的标准工作规范，也就是组织正常运作时的标准程序和方法。
制定采取纠正行动的程序，也就是当组织运作程序和方法出现偏差时进行相应调整所应遵循的程序。
（六）编制组织图、组织文件和工作规程

1、组织图
2、组织文件
3、工作规程
1、组织图

组织图的概念
组织图的内容
绘制组织图的要求
组织图的概念

组织图是用图示的方法显示组织的层次、职能单位、职务间关系、沟通关系以及控制范围等。其中最常用的是组织结构图，它因简明、清晰、标准和易懂而被广泛采用。

组织图的内容
组织的正式结构、管理层次和管理幅度；
主要的汇报关系、工作流程和职责范围；
不同部门间的基本关系和指挥链；
提供关于计划、预算和资源分配的框架；
必须能够成为建立程序、发布指令和设计管理交流系统的工具和基础。

绘制组织图的要求
结构图应写明组织名称、制图日期、制图部门；
长方形框表示组织的一个单位或人员；
直线单位通常画在比职能参谋机构低一层的水平线上；
实线表示直线权力，虚线表示职能权力；
将主管人员的职务名称列在框内；
结构图应尽可能简单，如需要，对所用的专门标志可加注说明。
2、组织文件


组织文件的概念
组织文件的内容
组织文件的概念

组织文件是指为明确组织运行和实施管理的一系列规定、章程和制度 。
组织文件的内容
组织名称、性质、业务范围、薪酬构成等概况；
组织机构的建制和部门划分；
部门职责和权限的分配；
各部门人员定编；
职务说明和职务规范；
组织和管理的原则。
3、工作规程
生产技术标准。它是对产品或工程施工在质量、技术、规格等方面所作的规定。
生产技术规程。它是有关程序和方法方面的标准。   
定额标准。它是企业在一定的生产技术条件下，对人力、物力、财力、时间的占用和消耗应遵守的标准，又叫技术经济定额。   
管理标准。它是为了更好地行使计划、组织、控制等管理职能，对各项管理工作(主要是各项专业管理工作)所作的各种详细规定。

作业：
1、关于鸿远公司的组织结构
2、关于开发区管委会机构的设计
资料：鸿远公司的组织结构
   从开了一整天的公司高层例会上回来，鸿远实业有限公司的总经理赵弘就一直陷入一种难以名状的焦虑中。赵总试图整理一下思绪，独自坐到沙发上静思起来……
    鸿远公司六年来从艰难创业到成功的经历可以说历历在目。公司由初创时的几个人，发展到今天的1 300余人，资产也由当初的1 500万元，发展到今天的5.8亿元，经营业务从单一的房地产开发拓展到以房地产为主，集娱乐、餐饮、咨询、汽车维修、百货零售等业务于一体的多元化实业公司。鸿远公司已经成为在全市乃至全省较有实力和知名度较高的企业。公司是由中美合资建立的企业，主营高档房地产，在本地市场先入为主，很快打开局面。随后，其他业务就像变魔术似的，一个变两个、两个变八个地拓展起来。近年来公司上下士气高涨，从高层到中层都在筹划着业务的进一步发展问题。房产建筑都要求开展铝业装修，娱乐部想要租车间搞服装设计，物业管理部门甚至提出经营园林花卉的设想。有人提出公司应介入制造业，成立自己的机电制造中心。作为公司创业来一直担任总经理的赵弘，在成功的喜悦与憧憬中，更多着一层隐忧。在今天的高层例会上，他在首先发言中也是这么讲的：“鸿远公司成立已6年了，在过去的几年里，公司可以说经过了努力奋斗与拼搏，取得了很大的发展。公司现在面临着许多新的问题，其中最重要的是企业规模过大，组织管理中遇到许多新问题，管理信息沟通不及时，各部门的协调不力，我们应该怎样进行组织设计来改变这种情况。”在会上各位高层领导都谈了各自的想法。
    主管公司经营与发展的刘副总，前年加盟公司，管理科班出身，对管理业务颇有见地，在会上，他谈到：“公司过去的成绩只能说明过去，面对新的局面必须有新的思路。公司成长到今天，人员在不断膨胀，组织层级过多，部门数量增加，这就在组织管理上出现了阻隔。例如，总公司下设5个分公司：综合娱乐中心，下有嬉水、餐饮、健身、保龄球、滑冰等项目；房屋开发公司；装修公司；汽车维修公司；物业公司；各部都各自成体系。公司管理层级过多，总公司有三级，各分公司又各有三级以上管理层，最为突出的是娱乐中心的高、中低管理层竟多达7级。且专业管理部门存在着重复设置。总公司有人力资源开发部，而下属公司也相应设置人力资源开发部，职能重叠，管理混乱。管理效率和人员效率低下，这从根本上导致了管理成本的加大，组织效率下降，这是任何一个大公司发展的大忌。从组织管理理论角度看，一个企业发展到1000人左右，就应以管理机制代替人治，企业由自然生成转向制度生成，我公司可以说正是处于这一管理制度变革的关口。过去创业的几个人、十几人，到上百人，靠的是个人的号召力，但发展到今天，更为重要的是依靠健全的组织结构和科学的管理制度。因此，未来公司发展的关键在于进行组织改革。我认为今天鸿远公司的管理已具有复杂性和业务多角化的特点，现有的直线职能制组织形式也已不适应我公司的发展了。事业部制应是鸿远公司未来组织设计的必然选择。事业部组织形式适合于我们鸿远公司这种业务种类多、市场分布广、跨行业的经营管理特点。整个公司按事业部制运营，有利于把专业化和集约化结合起来。当然，搞事业部制不能只注意分权，而削弱公司的高层管理。另外搞组织形式变革可以是突变式，一步到位；也可以是分阶段的发展式，以免给成员造成过大的心理震荡。”
    公司创立三元老之一，始终主管财务的大管家——陈副总经理，考虑良久，非常有把握地说道：“公司之所以有今天，靠的就是最早创业的几个人，不怕苦、不怕累、不怕丢了饭碗，有的是一股闯劲、拼劲。一句话，公司的这种敬业、拼搏精神是公司的立足之本。目前我们公司的发展出现了一点问题，遇到了一些困难，这应该是正常的，也是难免的。如何走出困境，关键是要加强内部管理，特别是财务管理。现在公司的财务管理比较混乱，各个分部独立核算后，都有自己的账户，总公司可控制的资金越来越少。由于资金分散管理，容易出问题，若真出了大问题怕谁也负不了责。现在我们上新项目，或维持正常经营的经费都很紧张，如若想再进一步发展，首先应做到的就是要在财务管理上集权，该收的权力总公司一定要收上来，这样才有利于公司通盘考虑，共图发展。”
    高层会议的消息在公司的管理人员中间引起了震荡，有些人甚至在考虑自己的去留问题。
    思考题
    1.根据文中的描述，请画出公司现在的组织结构图．
    2.你认为事业部组织形式是否适合于鸿远公司?
    3.根据组织设计的基本理论，你认为鸿远公司的组织机构是否应该改革?怎样改?
资料：开发区管委会机构的设计

　
根据浙江省人大1995年4月份公布的《杭州之江国家旅游度假区管理条例》，区管委会的权限为：
1.编制度假区的总体规划和发展计划；
2.制定并组织实施各项行政管理措施；
3.审批或审核报批度假区内的投资建设项目；
4.负责度假区的规划、建设管理以及土地的征用、开发，土地使用权的出让、转让和房地产管理工作；
5.负责度假区的园林绿化、环境保护工作；
6.负责度假区的财政、税务、审计、物价、统计、劳动、人事、治安和工商行政管理工作，受托监管国有资产；
7.管理度假区的旅游业务、对外经济技术合作和其他涉外经济活动；
8.处理度假区涉外事务；
9.统一规划管理度假区的市政公用基础设施；
10.保障度假区内的企业依法自主经营；
11.协调管理有关部门设在度假区的派出机构的工作；
12.杭州市人民政府授予的其他职权。
　
试根据这12条权限，拟定管委会的机构设置方案。

     

引言：

1、宫女的故事
2、逃避自由
基本内容：
一、组织与组织结构的概念
二、组织结构的内容
三、组织结构的形式
四、组织设计的功能与基本要求
五、组织设计的影响因素
六、组织设计的程序
一、 组织与组织结构的概念
1、组织的概念：
（1）巴纳德：有意识地加以协调的两个或两个以上的人的活动或力量的协作系统。
（2）罗宾斯：是对完成特定使命的人们的系统性安排。
（3）布朗：是为了实现更有效的管理而规定各个成员的职责及职责之间的相互关系。

一、 组织与组织结构的概念
2、组织的特点：
（1）有明确的目标。
（2）必须有分工与协作。
（3）要有不同层次的权力与责任制度。

一、 组织与组织结构的概念
  
3、组织的的分类
（1）按性质划分：经济、政治、文化、群众、宗教
（2）按形式划分：正式与非正式
（3）按强制性程度：强制性、半强制性、非强制性
（4）按利益分配：公益、实惠、互利、服务
一、 组织与组织结构的概念
   4、组织的结构：
组织的结构描述组织的框架体系。组织结构的特性主要被分解为三种成分：
复杂性(Complexity) ：组织的分化程度。
正规化(Formalization) ：工作的标准程度
集权化(Centralization) ：权力的集中程度
二、组织结构的内容
1、工作的专门化
2、部门化
3、管理层次和控制幅度
4、命令链
5、集权与分权
6、正规化
1、工作的专门化

工作的专门化程度，就是组织各职能工作分工的精细程度。具体表现为部门(科室)数量的多少。同样规模的企业，如果科室机构多，说明分工较细，专业化程度高。
   
       注意：传统的观点与现代的观点
2、部门化
    部门化就是将相近的工作归为一类，在每一类工作之上建立相应部门。 主要有以下种类：
        （1）职能部门化（5）生产过程部门化
        （2）产品部门化（6）时间部门化
        （3）顾客部门化（7）人数部门化
        （4）地理位置部门化（8）混合部门化

（1）职能部门化

职能部门化是以同类性质的活动作为划分基础的，在各类组织中广为采用，如图。它的最大优点是责权统一，便于专业化。但随着组织的逐渐扩大，易于因责权过分集中而出现决策迟缓和本位主义的现象。

职能部门化（图）
思考题1：


     政府中哪些部门是按职能部门化设计的？
（2）产品部门化

产品部门化是根据生产的产品类型来进行部门划分的。
它有两种形式：一是以各项产品制造来划分的各产品职能科，二是大型公司或产品种类繁多、销售途径各异的公司，可采取产品事业部式的部门划分法。

以产品制造来划分的部门化（图）
产品事业部式的部门划分法（图）
（3）顾客部门化


这是以顾客的类型为根据划分部门的。这种划分能使产品或服务更切合顾客的实际要求，但同时却牺牲了技术专业化的效果。
顾客部门化（图）
思考题2：


     政府中哪些部门是按顾客部门化设计的？
（4）地理位置部门化


这是根据地域进行部门划分。它的最大优点是各部门对其负责的地区有充分的了解，使各项具体业务能更好地符合当地的实际需要。但易于产生各自为政、忽视组织的整体目标的弊端。
地理位置部门化（图）
（5）生产过程部门化
这是根据生产过程进行部门划分。在生产过程中，由每个部门负责一个特定生产环节的工作。这种形式多见于加工流程型的生产企业。按照这种划分所形成的部门专业化程度高，生产率也高。它有较细的分工制度，多属熟练性操作，对劳动者的素质要求较低，成本较低。但因分工过细，限制了员工的知识范围和生涯发展。

生产过程部门化（图）
（6）人数部门化
人数部门化是完全按人数的多少来划分部门，如部队的军、师、团、营、连、排、班。
   
（7）时间部门化
时间部门化是在正常的工作日不能满足工作需要时所需要采用的一种划分方法。如组织按早、中、晚三班编制进行生产。

（8）混合部门化

大型组织在进行部门化时，往往综合利用上述各种方法以综合各自的优点，并使不利的一面限制在可接受的范围之。
混合部门化（图）
3、管理层次和控制幅度
管理层次是指组织的纵向等级层次。有多少等级层次，就有多少管理层次。一般来说，组织结构中的纵向层次有高、中、低三个层次。
控制幅度，是指一个领导者直接指挥和监督的部属人数。控制幅度少则三四人，多则十余人甚至更多。
管理层次与控制幅度之间的关系十分密切。一般来说，管理幅度大，管理层次就会少些；反之，管理层次就多些。
4、命令链
命令链是一种不问断的权力路线，从组织的最高层扩展到最基层，它要解决的是谁向谁负责的问题。
为了防止命令链的统一性遭到破坏，在组织设计中要根据一个下级只能服从一个上级领导的原则，将管理的各个职务形成一条连续的等级链，明确规定链中每个职务之间的责任、权力关系，禁止越级指挥或越权指挥。
5、集权与分权
集权是指组织的经营决策权集中在高层管理人员手中的程度。一般来说，如果高层管理者不考虑或很少考虑基层人员的意见就进行决策，则表明这个组织的集权化程度较高；反之，如果基层人员能较多参与决策，或他们能够自主地进行决策，则表明企业的分权化程度较高。
衡量集权化或分权化程度的具体指标有：决策权；产品销售权；外协决定权；本单位职工的招收和任免权；财务决策权；采购权等。
知识库：过分集权的弊端
降低决策的质量和速度；
降低组织的适应能力；
致使高层管理者陷入日常管理事务中，难以集中精力处理企业发展中的重大问题；
降低组织成员的工作热情，并妨碍对后备管理队伍的培养。
6、正规化

正规化是指企业中的工作实行标准化的程度。如果一种工作的正规化程度较高，就意味着从事该项工作的人对工作内容、工作时间、工作手段没有多大的选择自主权。
三、组织结构的形式
1、直线制
2、职能制(或称复线制）
3、直线职能制
4、事业部制
5、矩阵制
6、立体多维结构
7、网络组织
1、直线制

这是工业发展初期的一种最简单的组织结构形式，适合于规模小、生产技术简单的企业或现场作业的管理。其优点是命令、指挥统一及时，机构简单，职责分明。缺点是要求领导人必须具备生产经营所需要的全部知识和经验。
直线制组织结构图（图）
2、职能制(或称复线制）

这种形式是除各级主要负责人之外，还设立了有权在自己业务范围内向下级下达命令和指示的职能机构示。其优点是可以减少领导人对专业指挥的困难，缺点是对下级形成多头领导，协调困难，一般企业不采用这种形式。
   
    分析：“上面千条线，下面一根针”的成因。
职能制组织结构图
3、直线职能制

这种形式的职能人员只是各级指挥人员的参谋，它不能对下级进行直接指挥和命令。它可以在保证直线统一指挥的前提下，充分发挥专业职能机构的作用，又避免了职能制所导致的多头领导的弊端，因此，被广泛采用。但它只能在企业规模不太大、经营单一、外部环境相当稳定的条件下，才能发挥其优势。
直线职能制组织结构（图）
4、事业部制
这是一种集权与分权相结合的体制，公司统一方针的确定与控制集权化，而方针的具体执行则是分权的。生产经营活动按产品或地区来划分，设立经营事业部，每个事业部是一个利润中心，实行独立核算，自负盈亏。事业部受公司计划核算的严格控制，对公司负有完成利润计划的责任，但在生产经营上则拥有相应独立的权力
事业部制组织结构图
思考题：哪些组织适合事业部制？
多种经营公司。其业务范围往往涉及许多生产领域或行业，如德国西门子公司的经营范围涉及发电、通信、电脑、医疗设备、电子元器件等领域，实行事业部制最理想。
单一行业多种产品公司。如美国IBM公司。是专门生产电子计算机的，但对不同的客户需要设计不同的系统，因此该公司按  15个行业划分成不同的事业部，如设在休斯敦的分公司是专门负责石油行业客户需要的。
由主要产品线组成的大型联合企业，如我国的东风汽车集团公司包括总厂及许多部件厂、配件厂。

事业部制的优点
第一，有利于调动各部门的积极性。
第二，便于协调。
第三，有利于加强企业的适应能力和竞争能力。
第四，有利于培养具有整体领导能力的经营人才。
第五，有利于高层管理从日常的经营事务中解脱出来，集中精力研究企业的长期发展战略。

事业部制的缺点
第一，容易滋长本位主义。各事业部之间的人员调动、技术及管理方法的交流会遇到阻力。   
第二，容易产生短期经营行为。各事业部会为完成总部的利润指标而减少研究开发、人员培训、设备改造和更新等方面的费用，影响企业发展的后劲。
第三，由于各事业部都要设置一套职能机构，造成机构的重复，可能导致总编制及管理费用增加。
第四，管理基础工作要求较高，否则容易发生失控。
5、矩阵制
它以成果及专业职能两个因素作为部门、人员结合的基础，类似矩阵的二维结构。
矩阵制具有加强职能部门的横向业务联系、对外界压力作出灵活反应、集中调动资源以较高效率完成某些项目等优点。
存在双重领导可能带来的使执行人员无所适从、责任不清和决策延误等缺点。
矩阵制组织结构图
6、立体多维结构

这种结构主要包括三个方面的管理机构：一是按产品划分的事业部，是产品利润中心；二是按职能(市场研究、生产、调查、技术研究、管理)划分的专业参谋机构，是专业成本中心；三是按地区划分的管理机构，是地区利润中心。
7、网络组织
    一种只有很小的中心组织，依靠其他组织以合同为基础进行制造、分销、营销或其他关键业务的经营活动的结构。
网络组织结构图
网络组织结构图
四、组织设计的功能与基本要求
1、 组织设计的概念：
     所谓组织设计，主要是指组织结构的设计，是把组织内的任务、权力和责任进行有效组合协调的活动。
四、组织设计的功能与基本要求

2、基本功能
    其基本功能是协调组织中人员与任务之间的关系，使组织保持灵活性和适应性，从而有效地实现组织目标。
四、组织设计的功能与基本要求
    3、基本要求
第一，要有利于实现组织的战略目标和提高经济效益。
第二，在组织活动中要突出重点。
第三，要抓好管理重心的转变。
第四，组织设计应坚持的几个原则：总体协调原则、集中与分权相结合的原则、责权利相结合的原则、稳定性与适应性相结合的原则、精简原则、灵活的信息沟通原则和效能原则等。   

五、影响组织设计的主要因素
1、组织环境
2、组织战略
3、科技条件
4、人员素质
5、组织规模
6、组织文化
7、生命周期
1、组织环境
组织环境包括行业特点、原材料供应、人力资源条件、市场特点、政府的法令和政策、经济形势等。环境的确定性与否与组织设计有密切关系。
较为稳定的环境下的行业或部门的组织设计，可以采用较为稳定的机械结构；
而不确定环境下的行业或部门的组织设计则应采用较有适应性和较有弹性的有机结构，采取多种的组织对策来消除环境对企业的不利影响。
2、组织战略

对单一经营发展战略的组织，一般应采用集权的职能型组织结构；
而对多种经营发展战略的组织，则应采取产品事业部的组织结构。
战略与结构的关系
3、科技条件

科技条件不仅指企业生产过程中(包括生产商品或提供劳务)中所使用的设备、生产工艺，而且还包括员工的技术知识和技能。
讨论题

   计算机技术的广泛运用，会对组织结构的设计带来什么影响？

4、人员素质

人员素质包括员工的价值观念、思想水平、工作作风、业务知识、管理技能、工作经验以及年龄结构等。人员素质会对组织设计中有关集权程度、分工形式、人员定编等方面产生影响。   

5、组织规模
组织规模一般以雇员人数的多寡来衡量。
规模大的组织，人数众多，内部分工也较细，为了便于对员工的监管，往往会设计较多的层级和部门，也会采用规章条文去规范员工的行为及工作方式。
在规模大的组织里，决策众多，高层管理人员未能处理全部决策，因而有下放权力的趋势。
6、组织文化
组织文化是指组织成员在长期共同工作和生活中形成的共同的价值观念和行为规范，具有凝聚人和激励人的作用。
如果组织文化是强调企业对外应变的“适应文化”，那么，组织便需要一个宽松而且富有弹性的组织结构，减少形式化、标准化和集权程度；
如果组织文化倾向内部稳定的“稳定文化”，则组织结构应偏重稳定，以较高的形式化、标准化和集权程度去加强内部控制，从而保持组织的稳定运行。
7、组织的生命周期
   美国的管理学家奎因和卡梅伦把组织的生命周期分成四个阶段，即创业阶段、集合阶段、正规化阶段和精细阶段。不同的阶段对组织的设计要求不同。
组织的生命周期与组织结构的关系
六、 组织设计的程序
（一）确定组织设计的基本方针和原则  
（二）职能分析和设计  
（三）职能分解
（四）职务分析
（五）管理控制
（六）编制组织图、组织文件和工作规程
（一）确定组织设计的基本方针和原则

   这就是根据组织的战略、任务、目标以及企业的外部环境和内部条件，确定企业组织设计的基本思路，规定一些主要原则和主要参数。
（二）职能分析和设计

1、职能分析和设计的目的
2、职能分析和设计要注意的问题
1、职能分析和设计的目的
这就是确定为了完成企业的任务和目标而需要设置的各项管理职能，特别是其中的关键职能；确定公司总的管理职能及其结构，并把它们分解为各项具体的管理业务和工作；在确定具体的管理业务时，应进行初步的管理流程总体设计，以优化流程，提高管理工作效率。
2、职能分析和设计要注意的问题

组织应具备哪些基本职能?凡实现企业目标和战略任务所需要的职能，均不能遗漏。
什么是关键职能?进行职能分析，一定要在各项基本职能中找出关键职能，明确其中心位置。
各职能之间的关系如何?
（三）职能分解


1、职能分解的目的
2、职能分解的方法
1、职能分解的目的

通过将各项职能具体化，使之能够执行和落实。
为后续的其他组织设计工作提供前提条件。
2、职能分解的方法

职能分解可采取逐级分解的方法。所谓“逐级分解”，一般可分为三级。职能设计工作所列出的具体职能为一级职能；为完成一级职能而必须开展的几个方面的管理工作为二级职能；将二级职能分解，就可具体化为业务活动。
（四）职务分析

所谓职务分析，是指经过分析和研究，确定企业内部各个职务的性质、内容、工作方法以及该职务的任职条件的一种管理活动。职务分析的结果，是一套职务说明和职务规范。
（五）管理控制
  管理控制的操作：
以组织目标为导向，对于偏离组织目标的组织机构设计应立刻予以修正。
建立组织的标准工作规范，也就是组织正常运作时的标准程序和方法。
制定采取纠正行动的程序，也就是当组织运作程序和方法出现偏差时进行相应调整所应遵循的程序。
（六）编制组织图、组织文件和工作规程

1、组织图
2、组织文件
3、工作规程
1、组织图

组织图的概念
组织图的内容
绘制组织图的要求
组织图的概念

组织图是用图示的方法显示组织的层次、职能单位、职务间关系、沟通关系以及控制范围等。其中最常用的是组织结构图，它因简明、清晰、标准和易懂而被广泛采用。

组织图的内容
组织的正式结构、管理层次和管理幅度；
主要的汇报关系、工作流程和职责范围；
不同部门间的基本关系和指挥链；
提供关于计划、预算和资源分配的框架；
必须能够成为建立程序、发布指令和设计管理交流系统的工具和基础。

绘制组织图的要求
结构图应写明组织名称、制图日期、制图部门；
长方形框表示组织的一个单位或人员；
直线单位通常画在比职能参谋机构低一层的水平线上；
实线表示直线权力，虚线表示职能权力；
将主管人员的职务名称列在框内；
结构图应尽可能简单，如需要，对所用的专门标志可加注说明。
2、组织文件


组织文件的概念
组织文件的内容
组织文件的概念

组织文件是指为明确组织运行和实施管理的一系列规定、章程和制度 。
组织文件的内容
组织名称、性质、业务范围、薪酬构成等概况；
组织机构的建制和部门划分；
部门职责和权限的分配；
各部门人员定编；
职务说明和职务规范；
组织和管理的原则。
3、工作规程
生产技术标准。它是对产品或工程施工在质量、技术、规格等方面所作的规定。
生产技术规程。它是有关程序和方法方面的标准。   
定额标准。它是企业在一定的生产技术条件下，对人力、物力、财力、时间的占用和消耗应遵守的标准，又叫技术经济定额。   
管理标准。它是为了更好地行使计划、组织、控制等管理职能，对各项管理工作(主要是各项专业管理工作)所作的各种详细规定。

作业：
1、关于鸿远公司的组织结构
2、关于开发区管委会机构的设计
资料：鸿远公司的组织结构
   从开了一整天的公司高层例会上回来，鸿远实业有限公司的总经理赵弘就一直陷入一种难以名状的焦虑中。赵总试图整理一下思绪，独自坐到沙发上静思起来……
    鸿远公司六年来从艰难创业到成功的经历可以说历历在目。公司由初创时的几个人，发展到今天的1 300余人，资产也由当初的1 500万元，发展到今天的5.8亿元，经营业务从单一的房地产开发拓展到以房地产为主，集娱乐、餐饮、咨询、汽车维修、百货零售等业务于一体的多元化实业公司。鸿远公司已经成为在全市乃至全省较有实力和知名度较高的企业。公司是由中美合资建立的企业，主营高档房地产，在本地市场先入为主，很快打开局面。随后，其他业务就像变魔术似的，一个变两个、两个变八个地拓展起来。近年来公司上下士气高涨，从高层到中层都在筹划着业务的进一步发展问题。房产建筑都要求开展铝业装修，娱乐部想要租车间搞服装设计，物业管理部门甚至提出经营园林花卉的设想。有人提出公司应介入制造业，成立自己的机电制造中心。作为公司创业来一直担任总经理的赵弘，在成功的喜悦与憧憬中，更多着一层隐忧。在今天的高层例会上，他在首先发言中也是这么讲的：“鸿远公司成立已6年了，在过去的几年里，公司可以说经过了努力奋斗与拼搏，取得了很大的发展。公司现在面临着许多新的问题，其中最重要的是企业规模过大，组织管理中遇到许多新问题，管理信息沟通不及时，各部门的协调不力，我们应该怎样进行组织设计来改变这种情况。”在会上各位高层领导都谈了各自的想法。
    主管公司经营与发展的刘副总，前年加盟公司，管理科班出身，对管理业务颇有见地，在会上，他谈到：“公司过去的成绩只能说明过去，面对新的局面必须有新的思路。公司成长到今天，人员在不断膨胀，组织层级过多，部门数量增加，这就在组织管理上出现了阻隔。例如，总公司下设5个分公司：综合娱乐中心，下有嬉水、餐饮、健身、保龄球、滑冰等项目；房屋开发公司；装修公司；汽车维修公司；物业公司；各部都各自成体系。公司管理层级过多，总公司有三级，各分公司又各有三级以上管理层，最为突出的是娱乐中心的高、中低管理层竟多达7级。且专业管理部门存在着重复设置。总公司有人力资源开发部，而下属公司也相应设置人力资源开发部，职能重叠，管理混乱。管理效率和人员效率低下，这从根本上导致了管理成本的加大，组织效率下降，这是任何一个大公司发展的大忌。从组织管理理论角度看，一个企业发展到1000人左右，就应以管理机制代替人治，企业由自然生成转向制度生成，我公司可以说正是处于这一管理制度变革的关口。过去创业的几个人、十几人，到上百人，靠的是个人的号召力，但发展到今天，更为重要的是依靠健全的组织结构和科学的管理制度。因此，未来公司发展的关键在于进行组织改革。我认为今天鸿远公司的管理已具有复杂性和业务多角化的特点，现有的直线职能制组织形式也已不适应我公司的发展了。事业部制应是鸿远公司未来组织设计的必然选择。事业部组织形式适合于我们鸿远公司这种业务种类多、市场分布广、跨行业的经营管理特点。整个公司按事业部制运营，有利于把专业化和集约化结合起来。当然，搞事业部制不能只注意分权，而削弱公司的高层管理。另外搞组织形式变革可以是突变式，一步到位；也可以是分阶段的发展式，以免给成员造成过大的心理震荡。”
    公司创立三元老之一，始终主管财务的大管家——陈副总经理，考虑良久，非常有把握地说道：“公司之所以有今天，靠的就是最早创业的几个人，不怕苦、不怕累、不怕丢了饭碗，有的是一股闯劲、拼劲。一句话，公司的这种敬业、拼搏精神是公司的立足之本。目前我们公司的发展出现了一点问题，遇到了一些困难，这应该是正常的，也是难免的。如何走出困境，关键是要加强内部管理，特别是财务管理。现在公司的财务管理比较混乱，各个分部独立核算后，都有自己的账户，总公司可控制的资金越来越少。由于资金分散管理，容易出问题，若真出了大问题怕谁也负不了责。现在我们上新项目，或维持正常经营的经费都很紧张，如若想再进一步发展，首先应做到的就是要在财务管理上集权，该收的权力总公司一定要收上来，这样才有利于公司通盘考虑，共图发展。”
    高层会议的消息在公司的管理人员中间引起了震荡，有些人甚至在考虑自己的去留问题。
    思考题
    1.根据文中的描述，请画出公司现在的组织结构图．
    2.你认为事业部组织形式是否适合于鸿远公司?
    3.根据组织设计的基本理论，你认为鸿远公司的组织机构是否应该改革?怎样改?
资料：开发区管委会机构的设计

　
根据浙江省人大1995年4月份公布的《杭州之江国家旅游度假区管理条例》，区管委会的权限为：
1.编制度假区的总体规划和发展计划；
2.制定并组织实施各项行政管理措施；
3.审批或审核报批度假区内的投资建设项目；
4.负责度假区的规划、建设管理以及土地的征用、开发，土地使用权的出让、转让和房地产管理工作；
5.负责度假区的园林绿化、环境保护工作；
6.负责度假区的财政、税务、审计、物价、统计、劳动、人事、治安和工商行政管理工作，受托监管国有资产；
7.管理度假区的旅游业务、对外经济技术合作和其他涉外经济活动；
8.处理度假区涉外事务；
9.统一规划管理度假区的市政公用基础设施；
10.保障度假区内的企业依法自主经营；
11.协调管理有关部门设在度假区的派出机构的工作；
12.杭州市人民政府授予的其他职权。
　
试根据这12条权限，拟定管委会的机构设置方案。

     

引言：

1、宫女的故事
2、逃避自由
基本内容：
一、组织与组织结构的概念
二、组织结构的内容
三、组织结构的形式
四、组织设计的功能与基本要求
五、组织设计的影响因素
六、组织设计的程序
一、 组织与组织结构的概念
1、组织的概念：
（1）巴纳德：有意识地加以协调的两个或两个以上的人的活动或力量的协作系统。
（2）罗宾斯：是对完成特定使命的人们的系统性安排。
（3）布朗：是为了实现更有效的管理而规定各个成员的职责及职责之间的相互关系。

一、 组织与组织结构的概念
2、组织的特点：
（1）有明确的目标。
（2）必须有分工与协作。
（3）要有不同层次的权力与责任制度。

一、 组织与组织结构的概念
  
3、组织的的分类
（1）按性质划分：经济、政治、文化、群众、宗教
（2）按形式划分：正式与非正式
（3）按强制性程度：强制性、半强制性、非强制性
（4）按利益分配：公益、实惠、互利、服务
一、 组织与组织结构的概念
   4、组织的结构：
组织的结构描述组织的框架体系。组织结构的特性主要被分解为三种成分：
复杂性(Complexity) ：组织的分化程度。
正规化(Formalization) ：工作的标准程度
集权化(Centralization) ：权力的集中程度
二、组织结构的内容
1、工作的专门化
2、部门化
3、管理层次和控制幅度
4、命令链
5、集权与分权
6、正规化
1、工作的专门化

工作的专门化程度，就是组织各职能工作分工的精细程度。具体表现为部门(科室)数量的多少。同样规模的企业，如果科室机构多，说明分工较细，专业化程度高。
   
       注意：传统的观点与现代的观点
2、部门化
    部门化就是将相近的工作归为一类，在每一类工作之上建立相应部门。 主要有以下种类：
        （1）职能部门化（5）生产过程部门化
        （2）产品部门化（6）时间部门化
        （3）顾客部门化（7）人数部门化
        （4）地理位置部门化（8）混合部门化

（1）职能部门化

职能部门化是以同类性质的活动作为划分基础的，在各类组织中广为采用，如图。它的最大优点是责权统一，便于专业化。但随着组织的逐渐扩大，易于因责权过分集中而出现决策迟缓和本位主义的现象。

职能部门化（图）
思考题1：


     政府中哪些部门是按职能部门化设计的？
（2）产品部门化

产品部门化是根据生产的产品类型来进行部门划分的。
它有两种形式：一是以各项产品制造来划分的各产品职能科，二是大型公司或产品种类繁多、销售途径各异的公司，可采取产品事业部式的部门划分法。

以产品制造来划分的部门化（图）
产品事业部式的部门划分法（图）
（3）顾客部门化


这是以顾客的类型为根据划分部门的。这种划分能使产品或服务更切合顾客的实际要求，但同时却牺牲了技术专业化的效果。
顾客部门化（图）
思考题2：


     政府中哪些部门是按顾客部门化设计的？
（4）地理位置部门化


这是根据地域进行部门划分。它的最大优点是各部门对其负责的地区有充分的了解，使各项具体业务能更好地符合当地的实际需要。但易于产生各自为政、忽视组织的整体目标的弊端。
地理位置部门化（图）
（5）生产过程部门化
这是根据生产过程进行部门划分。在生产过程中，由每个部门负责一个特定生产环节的工作。这种形式多见于加工流程型的生产企业。按照这种划分所形成的部门专业化程度高，生产率也高。它有较细的分工制度，多属熟练性操作，对劳动者的素质要求较低，成本较低。但因分工过细，限制了员工的知识范围和生涯发展。

生产过程部门化（图）
（6）人数部门化
人数部门化是完全按人数的多少来划分部门，如部队的军、师、团、营、连、排、班。
   
（7）时间部门化
时间部门化是在正常的工作日不能满足工作需要时所需要采用的一种划分方法。如组织按早、中、晚三班编制进行生产。

（8）混合部门化

大型组织在进行部门化时，往往综合利用上述各种方法以综合各自的优点，并使不利的一面限制在可接受的范围之。
混合部门化（图）
3、管理层次和控制幅度
管理层次是指组织的纵向等级层次。有多少等级层次，就有多少管理层次。一般来说，组织结构中的纵向层次有高、中、低三个层次。
控制幅度，是指一个领导者直接指挥和监督的部属人数。控制幅度少则三四人，多则十余人甚至更多。
管理层次与控制幅度之间的关系十分密切。一般来说，管理幅度大，管理层次就会少些；反之，管理层次就多些。
4、命令链
命令链是一种不问断的权力路线，从组织的最高层扩展到最基层，它要解决的是谁向谁负责的问题。
为了防止命令链的统一性遭到破坏，在组织设计中要根据一个下级只能服从一个上级领导的原则，将管理的各个职务形成一条连续的等级链，明确规定链中每个职务之间的责任、权力关系，禁止越级指挥或越权指挥。
5、集权与分权
集权是指组织的经营决策权集中在高层管理人员手中的程度。一般来说，如果高层管理者不考虑或很少考虑基层人员的意见就进行决策，则表明这个组织的集权化程度较高；反之，如果基层人员能较多参与决策，或他们能够自主地进行决策，则表明企业的分权化程度较高。
衡量集权化或分权化程度的具体指标有：决策权；产品销售权；外协决定权；本单位职工的招收和任免权；财务决策权；采购权等。
知识库：过分集权的弊端
降低决策的质量和速度；
降低组织的适应能力；
致使高层管理者陷入日常管理事务中，难以集中精力处理企业发展中的重大问题；
降低组织成员的工作热情，并妨碍对后备管理队伍的培养。
6、正规化

正规化是指企业中的工作实行标准化的程度。如果一种工作的正规化程度较高，就意味着从事该项工作的人对工作内容、工作时间、工作手段没有多大的选择自主权。
三、组织结构的形式
1、直线制
2、职能制(或称复线制）
3、直线职能制
4、事业部制
5、矩阵制
6、立体多维结构
7、网络组织
1、直线制

这是工业发展初期的一种最简单的组织结构形式，适合于规模小、生产技术简单的企业或现场作业的管理。其优点是命令、指挥统一及时，机构简单，职责分明。缺点是要求领导人必须具备生产经营所需要的全部知识和经验。
直线制组织结构图（图）
2、职能制(或称复线制）

这种形式是除各级主要负责人之外，还设立了有权在自己业务范围内向下级下达命令和指示的职能机构示。其优点是可以减少领导人对专业指挥的困难，缺点是对下级形成多头领导，协调困难，一般企业不采用这种形式。
   
    分析：“上面千条线，下面一根针”的成因。
职能制组织结构图
3、直线职能制

这种形式的职能人员只是各级指挥人员的参谋，它不能对下级进行直接指挥和命令。它可以在保证直线统一指挥的前提下，充分发挥专业职能机构的作用，又避免了职能制所导致的多头领导的弊端，因此，被广泛采用。但它只能在企业规模不太大、经营单一、外部环境相当稳定的条件下，才能发挥其优势。
直线职能制组织结构（图）
4、事业部制
这是一种集权与分权相结合的体制，公司统一方针的确定与控制集权化，而方针的具体执行则是分权的。生产经营活动按产品或地区来划分，设立经营事业部，每个事业部是一个利润中心，实行独立核算，自负盈亏。事业部受公司计划核算的严格控制，对公司负有完成利润计划的责任，但在生产经营上则拥有相应独立的权力
事业部制组织结构图
思考题：哪些组织适合事业部制？
多种经营公司。其业务范围往往涉及许多生产领域或行业，如德国西门子公司的经营范围涉及发电、通信、电脑、医疗设备、电子元器件等领域，实行事业部制最理想。
单一行业多种产品公司。如美国IBM公司。是专门生产电子计算机的，但对不同的客户需要设计不同的系统，因此该公司按  15个行业划分成不同的事业部，如设在休斯敦的分公司是专门负责石油行业客户需要的。
由主要产品线组成的大型联合企业，如我国的东风汽车集团公司包括总厂及许多部件厂、配件厂。

事业部制的优点
第一，有利于调动各部门的积极性。
第二，便于协调。
第三，有利于加强企业的适应能力和竞争能力。
第四，有利于培养具有整体领导能力的经营人才。
第五，有利于高层管理从日常的经营事务中解脱出来，集中精力研究企业的长期发展战略。

事业部制的缺点
第一，容易滋长本位主义。各事业部之间的人员调动、技术及管理方法的交流会遇到阻力。   
第二，容易产生短期经营行为。各事业部会为完成总部的利润指标而减少研究开发、人员培训、设备改造和更新等方面的费用，影响企业发展的后劲。
第三，由于各事业部都要设置一套职能机构，造成机构的重复，可能导致总编制及管理费用增加。
第四，管理基础工作要求较高，否则容易发生失控。
5、矩阵制
它以成果及专业职能两个因素作为部门、人员结合的基础，类似矩阵的二维结构。
矩阵制具有加强职能部门的横向业务联系、对外界压力作出灵活反应、集中调动资源以较高效率完成某些项目等优点。
存在双重领导可能带来的使执行人员无所适从、责任不清和决策延误等缺点。
矩阵制组织结构图
6、立体多维结构

这种结构主要包括三个方面的管理机构：一是按产品划分的事业部，是产品利润中心；二是按职能(市场研究、生产、调查、技术研究、管理)划分的专业参谋机构，是专业成本中心；三是按地区划分的管理机构，是地区利润中心。
7、网络组织
    一种只有很小的中心组织，依靠其他组织以合同为基础进行制造、分销、营销或其他关键业务的经营活动的结构。
网络组织结构图
网络组织结构图
四、组织设计的功能与基本要求
1、 组织设计的概念：
     所谓组织设计，主要是指组织结构的设计，是把组织内的任务、权力和责任进行有效组合协调的活动。
四、组织设计的功能与基本要求

2、基本功能
    其基本功能是协调组织中人员与任务之间的关系，使组织保持灵活性和适应性，从而有效地实现组织目标。
四、组织设计的功能与基本要求
    3、基本要求
第一，要有利于实现组织的战略目标和提高经济效益。
第二，在组织活动中要突出重点。
第三，要抓好管理重心的转变。
第四，组织设计应坚持的几个原则：总体协调原则、集中与分权相结合的原则、责权利相结合的原则、稳定性与适应性相结合的原则、精简原则、灵活的信息沟通原则和效能原则等。   

五、影响组织设计的主要因素
1、组织环境
2、组织战略
3、科技条件
4、人员素质
5、组织规模
6、组织文化
7、生命周期
1、组织环境
组织环境包括行业特点、原材料供应、人力资源条件、市场特点、政府的法令和政策、经济形势等。环境的确定性与否与组织设计有密切关系。
较为稳定的环境下的行业或部门的组织设计，可以采用较为稳定的机械结构；
而不确定环境下的行业或部门的组织设计则应采用较有适应性和较有弹性的有机结构，采取多种的组织对策来消除环境对企业的不利影响。
2、组织战略

对单一经营发展战略的组织，一般应采用集权的职能型组织结构；
而对多种经营发展战略的组织，则应采取产品事业部的组织结构。
战略与结构的关系
3、科技条件

科技条件不仅指企业生产过程中(包括生产商品或提供劳务)中所使用的设备、生产工艺，而且还包括员工的技术知识和技能。
讨论题

   计算机技术的广泛运用，会对组织结构的设计带来什么影响？

4、人员素质

人员素质包括员工的价值观念、思想水平、工作作风、业务知识、管理技能、工作经验以及年龄结构等。人员素质会对组织设计中有关集权程度、分工形式、人员定编等方面产生影响。   

5、组织规模
组织规模一般以雇员人数的多寡来衡量。
规模大的组织，人数众多，内部分工也较细，为了便于对员工的监管，往往会设计较多的层级和部门，也会采用规章条文去规范员工的行为及工作方式。
在规模大的组织里，决策众多，高层管理人员未能处理全部决策，因而有下放权力的趋势。
6、组织文化
组织文化是指组织成员在长期共同工作和生活中形成的共同的价值观念和行为规范，具有凝聚人和激励人的作用。
如果组织文化是强调企业对外应变的“适应文化”，那么，组织便需要一个宽松而且富有弹性的组织结构，减少形式化、标准化和集权程度；
如果组织文化倾向内部稳定的“稳定文化”，则组织结构应偏重稳定，以较高的形式化、标准化和集权程度去加强内部控制，从而保持组织的稳定运行。
7、组织的生命周期
   美国的管理学家奎因和卡梅伦把组织的生命周期分成四个阶段，即创业阶段、集合阶段、正规化阶段和精细阶段。不同的阶段对组织的设计要求不同。
组织的生命周期与组织结构的关系
六、 组织设计的程序
（一）确定组织设计的基本方针和原则  
（二）职能分析和设计  
（三）职能分解
（四）职务分析
（五）管理控制
（六）编制组织图、组织文件和工作规程
（一）确定组织设计的基本方针和原则

   这就是根据组织的战略、任务、目标以及企业的外部环境和内部条件，确定企业组织设计的基本思路，规定一些主要原则和主要参数。
（二）职能分析和设计

1、职能分析和设计的目的
2、职能分析和设计要注意的问题
1、职能分析和设计的目的
这就是确定为了完成企业的任务和目标而需要设置的各项管理职能，特别是其中的关键职能；确定公司总的管理职能及其结构，并把它们分解为各项具体的管理业务和工作；在确定具体的管理业务时，应进行初步的管理流程总体设计，以优化流程，提高管理工作效率。
2、职能分析和设计要注意的问题

组织应具备哪些基本职能?凡实现企业目标和战略任务所需要的职能，均不能遗漏。
什么是关键职能?进行职能分析，一定要在各项基本职能中找出关键职能，明确其中心位置。
各职能之间的关系如何?
（三）职能分解


1、职能分解的目的
2、职能分解的方法
1、职能分解的目的

通过将各项职能具体化，使之能够执行和落实。
为后续的其他组织设计工作提供前提条件。
2、职能分解的方法

职能分解可采取逐级分解的方法。所谓“逐级分解”，一般可分为三级。职能设计工作所列出的具体职能为一级职能；为完成一级职能而必须开展的几个方面的管理工作为二级职能；将二级职能分解，就可具体化为业务活动。
（四）职务分析

所谓职务分析，是指经过分析和研究，确定企业内部各个职务的性质、内容、工作方法以及该职务的任职条件的一种管理活动。职务分析的结果，是一套职务说明和职务规范。
（五）管理控制
  管理控制的操作：
以组织目标为导向，对于偏离组织目标的组织机构设计应立刻予以修正。
建立组织的标准工作规范，也就是组织正常运作时的标准程序和方法。
制定采取纠正行动的程序，也就是当组织运作程序和方法出现偏差时进行相应调整所应遵循的程序。
（六）编制组织图、组织文件和工作规程

1、组织图
2、组织文件
3、工作规程
1、组织图

组织图的概念
组织图的内容
绘制组织图的要求
组织图的概念

组织图是用图示的方法显示组织的层次、职能单位、职务间关系、沟通关系以及控制范围等。其中最常用的是组织结构图，它因简明、清晰、标准和易懂而被广泛采用。

组织图的内容
组织的正式结构、管理层次和管理幅度；
主要的汇报关系、工作流程和职责范围；
不同部门间的基本关系和指挥链；
提供关于计划、预算和资源分配的框架；
必须能够成为建立程序、发布指令和设计管理交流系统的工具和基础。

绘制组织图的要求
结构图应写明组织名称、制图日期、制图部门；
长方形框表示组织的一个单位或人员；
直线单位通常画在比职能参谋机构低一层的水平线上；
实线表示直线权力，虚线表示职能权力；
将主管人员的职务名称列在框内；
结构图应尽可能简单，如需要，对所用的专门标志可加注说明。
2、组织文件


组织文件的概念
组织文件的内容
组织文件的概念

组织文件是指为明确组织运行和实施管理的一系列规定、章程和制度 。
组织文件的内容
组织名称、性质、业务范围、薪酬构成等概况；
组织机构的建制和部门划分；
部门职责和权限的分配；
各部门人员定编；
职务说明和职务规范；
组织和管理的原则。
3、工作规程
生产技术标准。它是对产品或工程施工在质量、技术、规格等方面所作的规定。
生产技术规程。它是有关程序和方法方面的标准。   
定额标准。它是企业在一定的生产技术条件下，对人力、物力、财力、时间的占用和消耗应遵守的标准，又叫技术经济定额。   
管理标准。它是为了更好地行使计划、组织、控制等管理职能，对各项管理工作(主要是各项专业管理工作)所作的各种详细规定。

作业：
1、关于鸿远公司的组织结构
2、关于开发区管委会机构的设计
资料：鸿远公司的组织结构
   从开了一整天的公司高层例会上回来，鸿远实业有限公司的总经理赵弘就一直陷入一种难以名状的焦虑中。赵总试图整理一下思绪，独自坐到沙发上静思起来……
    鸿远公司六年来从艰难创业到成功的经历可以说历历在目。公司由初创时的几个人，发展到今天的1 300余人，资产也由当初的1 500万元，发展到今天的5.8亿元，经营业务从单一的房地产开发拓展到以房地产为主，集娱乐、餐饮、咨询、汽车维修、百货零售等业务于一体的多元化实业公司。鸿远公司已经成为在全市乃至全省较有实力和知名度较高的企业。公司是由中美合资建立的企业，主营高档房地产，在本地市场先入为主，很快打开局面。随后，其他业务就像变魔术似的，一个变两个、两个变八个地拓展起来。近年来公司上下士气高涨，从高层到中层都在筹划着业务的进一步发展问题。房产建筑都要求开展铝业装修，娱乐部想要租车间搞服装设计，物业管理部门甚至提出经营园林花卉的设想。有人提出公司应介入制造业，成立自己的机电制造中心。作为公司创业来一直担任总经理的赵弘，在成功的喜悦与憧憬中，更多着一层隐忧。在今天的高层例会上，他在首先发言中也是这么讲的：“鸿远公司成立已6年了，在过去的几年里，公司可以说经过了努力奋斗与拼搏，取得了很大的发展。公司现在面临着许多新的问题，其中最重要的是企业规模过大，组织管理中遇到许多新问题，管理信息沟通不及时，各部门的协调不力，我们应该怎样进行组织设计来改变这种情况。”在会上各位高层领导都谈了各自的想法。
    主管公司经营与发展的刘副总，前年加盟公司，管理科班出身，对管理业务颇有见地，在会上，他谈到：“公司过去的成绩只能说明过去，面对新的局面必须有新的思路。公司成长到今天，人员在不断膨胀，组织层级过多，部门数量增加，这就在组织管理上出现了阻隔。例如，总公司下设5个分公司：综合娱乐中心，下有嬉水、餐饮、健身、保龄球、滑冰等项目；房屋开发公司；装修公司；汽车维修公司；物业公司；各部都各自成体系。公司管理层级过多，总公司有三级，各分公司又各有三级以上管理层，最为突出的是娱乐中心的高、中低管理层竟多达7级。且专业管理部门存在着重复设置。总公司有人力资源开发部，而下属公司也相应设置人力资源开发部，职能重叠，管理混乱。管理效率和人员效率低下，这从根本上导致了管理成本的加大，组织效率下降，这是任何一个大公司发展的大忌。从组织管理理论角度看，一个企业发展到1000人左右，就应以管理机制代替人治，企业由自然生成转向制度生成，我公司可以说正是处于这一管理制度变革的关口。过去创业的几个人、十几人，到上百人，靠的是个人的号召力，但发展到今天，更为重要的是依靠健全的组织结构和科学的管理制度。因此，未来公司发展的关键在于进行组织改革。我认为今天鸿远公司的管理已具有复杂性和业务多角化的特点，现有的直线职能制组织形式也已不适应我公司的发展了。事业部制应是鸿远公司未来组织设计的必然选择。事业部组织形式适合于我们鸿远公司这种业务种类多、市场分布广、跨行业的经营管理特点。整个公司按事业部制运营，有利于把专业化和集约化结合起来。当然，搞事业部制不能只注意分权，而削弱公司的高层管理。另外搞组织形式变革可以是突变式，一步到位；也可以是分阶段的发展式，以免给成员造成过大的心理震荡。”
    公司创立三元老之一，始终主管财务的大管家——陈副总经理，考虑良久，非常有把握地说道：“公司之所以有今天，靠的就是最早创业的几个人，不怕苦、不怕累、不怕丢了饭碗，有的是一股闯劲、拼劲。一句话，公司的这种敬业、拼搏精神是公司的立足之本。目前我们公司的发展出现了一点问题，遇到了一些困难，这应该是正常的，也是难免的。如何走出困境，关键是要加强内部管理，特别是财务管理。现在公司的财务管理比较混乱，各个分部独立核算后，都有自己的账户，总公司可控制的资金越来越少。由于资金分散管理，容易出问题，若真出了大问题怕谁也负不了责。现在我们上新项目，或维持正常经营的经费都很紧张，如若想再进一步发展，首先应做到的就是要在财务管理上集权，该收的权力总公司一定要收上来，这样才有利于公司通盘考虑，共图发展。”
    高层会议的消息在公司的管理人员中间引起了震荡，有些人甚至在考虑自己的去留问题。
    思考题
    1.根据文中的描述，请画出公司现在的组织结构图．
    2.你认为事业部组织形式是否适合于鸿远公司?
    3.根据组织设计的基本理论，你认为鸿远公司的组织机构是否应该改革?怎样改?
资料：开发区管委会机构的设计

　
根据浙江省人大1995年4月份公布的《杭州之江国家旅游度假区管理条例》，区管委会的权限为：
1.编制度假区的总体规划和发展计划；
2.制定并组织实施各项行政管理措施；
3.审批或审核报批度假区内的投资建设项目；
4.负责度假区的规划、建设管理以及土地的征用、开发，土地使用权的出让、转让和房地产管理工作；
5.负责度假区的园林绿化、环境保护工作；
6.负责度假区的财政、税务、审计、物价、统计、劳动、人事、治安和工商行政管理工作，受托监管国有资产；
7.管理度假区的旅游业务、对外经济技术合作和其他涉外经济活动；
8.处理度假区涉外事务；
9.统一规划管理度假区的市政公用基础设施；
10.保障度假区内的企业依法自主经营；
11.协调管理有关部门设在度假区的派出机构的工作；
12.杭州市人民政府授予的其他职权。
　
试根据这12条权限，拟定管委会的机构设置方案。

     

50减去30等于多少？

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